Название: «Выбор стиля управления в зависимости от ситуации» - Методические указания (И.А. Сидоровнина)

Жанр: Экономика

Просмотров: 1158


Модель ситуационного лидерства фидлера

 

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности определенного лидерского стиля: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи или степень координации работы; должностные полномочия (реальная власть, возможности вознаграждения и наказания) Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы работать наиболее успешно. Пример предельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественный     1 2 3 4 5 6 7 8   Дружественный

Приятный                   8 7 6 5 4 3 2 1   Неприятный

Все отвергающий      1 2 3 4 5 6 7 8   Все принимающий

Напряженный            1 2 3 4 5 6 7 8   Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПP). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: на отношения или работу. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описывающих модель Фидлера.

 

 

Рис. 7. Модель ситуационного лидерства Фидлера

 

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1, 2 и 3), а также при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это тем, что будучи мотивированными на выполнение работы, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8) эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 7 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4–7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Как действовать лидеру по изменению ситуации?

1. Постараться изменить отношения с подчиненными

1.1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.

1.2. Подобрать нужных себе людей в команду (изменить состав подчиненных).

1.3. Подобрать наставников тем, в ком лидер не уверен.

1.4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов, изменить контракт.

2. Изменить координацию работы и технологию решения задач

   В случае желания иметь менее структурированную работу:

2.1. Взять на себя трудное и необычное задание, менее формальное.

2.2. Передать часть операций подготовки решений подчиненным.

2.3. Чаше пользоваться методом «мозгового штурма» в принятии сложных решений.

   В случае желания иметь более структурированную работу:

2.4. Заручиться инструкциями вышестоящего руководства.

2.5. Разделить работу на мелкие части и этапы.

2.6. Внедрить теорию принятия решений.

3. Попробовать изменить должностные полномочия в организации

   В сторону повышения:

3.1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто!

3.2. Обеспечить получение информации подчиненными только через руководителя.

3.3. Сидеть в отдельном кабинете, сделать ремонт, сменить мебель, иметь секретаря.

   В сторону понижения:

3.4. Призвать подчиненных к участию в управлении.

3.5. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

З.6. Чаше советоваться с подчиненными при принятии решении.

В модели Фидлера есть спорные моменты, а именно: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР; постоянство лидерского стиля во времени; возможности эффективного управления в ситуации (8). Здесь можно просто отстранять неспособного руководителя.