Название: Практическое руководство по курсу «Стратегический менеджмент»(О.А.Стародубцевоа )

Жанр: Гуманитарные

Просмотров: 1017


Тема 3.2. стратегии бизнеса

 

Под стратегией бизнеса понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. К общим стратегиям бизнеса относятся: стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации, стратегия внедрения нового продукта, стратегия развития рынка, стратегия адаптивной кооперации и стратегия создания альянсов.

Стратегия снижения издержек направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе за счет более низких цен. Она ориентирована на производство продуктов, основные потребительские качества которых сохраняются, но при этом издержки меньше.

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств, причем потребительская ценность продукта должна быть выше, чем у конкурентов.

Стратегия снижения издержек и стратегия дифференциации могут быть связаны со стратегией фокусирования, которая состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Ее цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Стратегия внедрения нового товара связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами товара. Речь идет о первопроходцах, создающих новый продукт и новую отрасль.

Стратегия развития рынка – стратегия, связанная с продвижением товара на новые рынки как в географическом смысле (с охватом новых территорий), так и освоение новых сегментов на существующих географических территориях.

Стратегия адаптивной кооперации возможна в отраслях, имеющих высокие барьеры вхождения, и где действует небольшое количество компаний, имеющих определенные рыночные доли, и существует рыночное равновесие. При этом продукт и издержки однородны. Такая стратегия возникает тогда, когда компании вместо прямой конкуренции друг с другом начинают подстраиваться к действиям друг друга.

Стратегия создания альянсов состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей (например, выход на глобальный рынок, снижение проектных и технологических издержек, преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков и пр.).

 

План семинарского занятия

Сущность конкурентных стратегий, их конкурентные преимущества:

– стратегия снижения издержек;

– стратегия дифференциации;

– стратегия внедрения нового продукта;

– стратегия развития рынка.

Особенности формирования стратегий кооперации: стратегии адаптивной кооперации и стратегии создания альянсов.

 

Вопросы для «брейнсторминга»

Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?

При каких условиях предприятие выбирает стратегию снижения издержек? В чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в издержках?

Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приведите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров. Когда уместно применение стратегии дифференциации?

Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии снижения издержек и дифференциации? Если да, то в чем состоят сложности применения такой стратегии?

Приведите примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию внедрения нового товара, другие стратегию развития рынка, третьи – стратегию адаптивной кооперации.

Приведите примеры новинок, появившиеся на рынке в последнее время, и обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-первопроходцами.

Какие цели преследуют предприятия при создании альянсов? Какие бывают формы альянсов? Каковы основные критерии выбора партнера?

Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены?

Что такое рыночная ниша? Приведите примеры предприятий, применяющих стратегию фокусирования.

 

Практическое задание 3. Обоснование выбора

стратегии фирмы [11,  с. 162-163]

Фирма стала терять свои конкурентные преимущества на рынке, вследствие чего стал снижаться уровень конкурентоспособности выпускаемого товара. Для получения необходимой прибыли фирма может выбрать одну из трех основных стратегий: повышение качества выпускаемого товара, т.е. переход на новую более прогрессивную модель; снижение затрат на изготовление товаров путем совершенствования организации производства, технологии, системы менеджмента; освоение нового рынка сбыта товара. Фирма не располагает отработанной конструкторско-технологической документацией на более прогрессивную модель товара, маркетологи не подготовили новый рынок. Технологи и менеджеры имеют согласованные предложения по совершенствованию технологии, организации производства и системы менеджмента. Следовательно, руководство фирмы предрасположено выбрать стратегию – стратегию снижения издержек производства  товаров.

Для реализации стратегии снижения издержек имеются следующие данные:

1) уравнение регрессии для факторного анализа себестоимости товара:

,                   (1)

где М – норма расхода материалов на производство товара (кг);

Т – полная трудоемкость изготовления товара (норма-час); – средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара, доли единицы (оптимальное значение равно 1,0);  – коэффициент стабильности кадров на фирме, доли единицы (оптимальное значение равно 0,90...0,95);

2) годовая программа выпуска товаров – 1500 шт.;

3) реализация организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологии, организации производства и системы менеджмента фирмы позволит снизить норму расхода материалов на 4,5 \%, трудоемкость изготовления товара – на 6,8 \%, текучесть кадров – на 9 \%; повысить средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара на 5,3 \%;

4)  срок действия мероприятий – три года;

5) инвестиции в разработку и реализацию мероприятий –

110 тыс. у.е.;

6) себестоимость единицы продукции до внедрения организационно-технических мероприятий составляет 830 y.e.;

7) норма прибыли по данному товару на 2005 г. сохраняется на уровне 2004 г., т. е. равна 8,5 \%;

8) степень капитального риска реализации мероприятий составляет 0,80.

Необходимо провести экономическое обоснование целесообразности выбора и реализации выбранной стратегии.

 

Практическое задание 4. Обоснование управленческих

       решений по выбору электродвигателей [11,  с. 166-168]

Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объем продаж товара «А». Товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурентоспособность технологии, организационный уровень производства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции НТП в области производства данной продукции, качество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектующих изделий, информации. Анализ свидетельствовал о том, что слабым местом в системе менеджмента служит ее «вход». «Процесс» (технология, организация производства и труда) отвечает требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ «входа» системы менеджмента выявил его самое «узкое» место –электродвигатель как комплектующее изделие к товару.

Затем был изучен рынок электродвигателей данного класса, определены три лучших варианта качественных электродвигателей, выпускаемых другими фирмами. В конечном счете, замена электродвигателя должна была обеспечить высокое качество «входа», что при высоком качестве «процесса» обеспечивало высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого товара. Потенциалом и временем для самостоятельного производства электродвигателей необходимого качества фирма не располагает.

Важнейшие параметры вариантов управленческого решения по повышению качества товара приведены в табл. 5.

На основе приведенных данных выберите наилучший из трех вариантов повышения качества товара.

 

Т а б л и ц а  5

 

Исходные данные для экономического обоснования

выбора решения по повышению качества товара

 

Показатели

Значение показателей

по альтернативным

вариантам

1

2

3

 Годовая программа выпуска товара

 в 2005 г., шт.

1200

1200

1200

 Предполагаемая продолжительность выпуска

 нового товара данной модели, лет

3

3

3

 Цена товара в 2005 г., у.е.

5500

5500

5500

О к о н ч а н и е  т а б л.  5

 

Показатели

Значение показателей

по альтернативным

вариантам

 

1

2

3

 Цена электродвигателя для нового товара

 в 2005 г., руб.

1300

1500

1100

 

 Коэффициент освоенности электродвигателей

 в серийном производстве в 2005 г.

1,00

1,07

1,05

 

 Единовременные затраты на маркетинг,  орга-

 низационный проект, руб.

125 000

150 000

200 000

 

 Расходы  на  транспортирование  и  хранение

 партии электродвигателей из 100 шт.

 в 2005 г., у.е.

4000

6500

7000

 

 Прогноз  объема  рынка  по  новым  товарам

 на 2005 – 2006 гг., шт.

1300

1500

1350

 

 Прогноз потерь от брака  при сборке нового

 товара на годовую программу, руб.

3000

2500

4200

 

 Год начала выпуска нового товара

2003

2003

2003

 

 Коэффициент изменения полезного эффекта

 (качества) электродвигателя по отношению

 к  старому товару

1,20

1,15

1,05

 

 Фактор селективного риска, доли единицы

0,75

0,70

0,85

 

 Фактор инфляции

1,08

1,08

1,08

 

 

 

Задание

Необходимо обеспечить сопоставимость вариантов решений по следующим факторам:

– времени;

– качеству комплектующего изделия;

– качеству изготовления товара;

– объему продаж;

– освоенности электродвигателей;

– условиям поставок;

– сложности маркетингового исследования рынка электродвигателей;

– риску.

Необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект разработки и реализации каждого варианта решения, причем расчеты произвести по каждому году действия решения отдельно. После выполнения расчетов выбирается вариант решения.

Практическое задание 5. Выбор стратегии

       предприятия [12,  с. 4-24]

Проведенные маркетинговые исследования и SWOT - анализ показали, что выпускаемая фирмой продукция пользуется повышенным спросом. Руководство фирмы принимает стратегическое решение – увеличить объем выпускаемой продукции, выбирая стратегию минимизации издержек.

В основе стратегий снижения издержек лежат следующие направления, за счет которых достигаются конкурентные преимущества.

Снижение издержек можно добиться путем устранения дополнительных услуг и специальным проектированием продукта, направленным на технологическое упрощение производства.

Снижение издержек можно достичь с помощью автоматизации и механизации производства; совершенствованием его организации; использованием более дешевого сырья, более дешевой товаропроводящей сети, рациональным размещением производства, сокращением непроизводственных издержек и др.

Снижение издержек достигается путем экономии на масштабах деятельности. Большие объемы производства позволяют использовать широкий набор специализированного оборудования. При этом его загрузка остается очень высокой. Это позволяет вводить более узкую специализацию персонала. При больших объемах производства легче сократить долю непроизводственных затрат. В совокупности это ведет к общему снижению издержек. Однако, как видно из кривой на рис. 4, существует некий оптимум. Дело в том, что рост масштабов приводит к сложности управления, усложнению мотивации сотрудников, росту расстояний до потребителей и поставщиков. Все это может привести к увеличению издержек. Поэтому для эффективной ценовой конкуренции, основанной на минимизации издержек, требуется найти оптимальный объем производства.

4. Снижение издержек может происходить благодаря эффекту кривой опыта. Основанная на опыте, экономия издержек может происходить за счет улучшения плана, повышения эффективности труда, передачи технологии, создания модификаций продукта, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов и пр. (рис. 5).

Рис. 4. Экономия от масштаба

 

 

Рис. 5. Эффект кривой опыта

 

Фирма имеет достаточную производственную мощность для выпуска продукции в количестве 4000 шт. в год на начало планируемого периода. Если учитывать эффект кривой опыта, то выпуск продукции можно ежегодно увеличивать на 100 изделий и на планируемый пятилетний период выпуск продукции составит: 4000 + 4100 + 4200 + 4300 + 4400 = 21 000 изделий. Таким образом,  годовой  объем  выпуска  продукции  за  пятилетний  период

увеличится на 10 \%:

Руководство фирмы планирует за 5 лет увеличить выпуск продукции не менее, чем на 50 \%, т.е. довести к концу пятилетнего срока годовой объем производства до 6000 изделий и обеспечить к концу планируемого периода следующий объем выпуска продукции: 4000 + 4500 + 5000 + 5500 + 6000 = 25 000 изделий.

Перевыполнение этого плана разрешается и даже поощряется, так как продукция конкурентоспособна на рынке и пользуется повышенным спросом.

Главная цель руководства фирмы заключается в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами

с целью завоевания большей доли рынка по ценам и извлечении дополнительной прибыли от продажи товаров. Деловая стратегия – увеличить объемы производства выпускаемой продукции в границах маркетингового прогноза; один из вариантов данной стратегии – провести техническое перевооружение производства продукта; альтернативы других стратегий рассматриваются ниже, каждая из которых обеспечивает требуемое увеличение производственной мощности и выполнение (перевыполнение) пятилетнего плана.

 

Вариант 1. Строительство дочерней фирмы

 

Для увеличения производственной мощности строится новое предприятие, аналогичное действующему. Строительство планируют завершить за четыре года. Сметная стоимость нового предприятия 20 млн руб. Предприятие вступит в строй в конце четвертого года и за последний (пятый) год обеспечит выпуск 4000 изделий дополнительно к тем, которые будут произведены на материнском предприятии (4400 штук). Таким образом, за последний год пятилетнего периода планируется общий выпуск продукции с обоих предприятий: 4000 + 4400 = 8400 изделий, что обеспечивает перевыполнение плановых показателей, т.е. доведение выходной мощности до 6000 изделий.

Преимущества и недостатки этого варианта сведены в табл. 6.

 

Т а б л и ц а  6

 

Достоинства и недостатки строительства дочерней фирмы

 

Достоинства

Недостатки

1

 

2

 

3

 

4

 

5

Не  нарушается  производствен-

ный процесс материнской фирмы

 

Большая выходная производствен-

ная  мощность  дочернего  пред-приятия

Выполняется производственный

пятилетний план

Строительство ведется на отдель-ной площади

Укрепление  конкурентного  пре-

имущества  за  счет  эффекта

масштаба производства

1

 

2

 

3

 

 

Высокая сметная стоимость дочернего предприятия

 

Снижение показателей эффективности производства (фондоотдачи,  рентабель-ности и пр.)

Замораживание  капиталь-ных вложений и недополучение прибыли  за  четыре года пятилетнего периода

 

Вариант 2. Строительство нового цеха

 

На территории действующей фирмы строится новый дополнительный цех. В результате ввода в строй этого цеха и освоения его производственной мощности выпуск продукции увеличится на 2600 шт. в год. Сметная стоимость цеха – 10 млн руб. Строительство цеха рассчитано на три года. За четвертый год пятилетнего периода цех выходит на проектную мощность и по годам пятилетнего срока выпуск продукции фирмой в целом составит: 4000 + 4100 + 4200 + (4300 + 1300) + (4400 + 2600) = 25 000 изделий.

Преимущества и недостатки этого варианта по сравнению с предыдущим сведены в табл. 7.

 

 Т а б л и ц а  7

 

Достоинства и недостатки строительства нового цеха

 

Достоинства

Недостатки

1

 

2

 

3

 

4

5

Более низкая сметная стоимость

(по сравнению с 1-м вариантом)

Более короткий срок строитель-

ства (3 года вместо 4)

Меньший период замораживания капитальных вложений

Выполняется пятилетний план

Укрепление конкурентного преиму-щества за счет эффекта масштаба

1

 

2

 

3

Неудобство в период строительства цеха

Меньшая выходная производственная мощность (7000 шт. вместо 8400 шт.)

Недовыполнение плана за

2  и  3  годы  пятилетнего

плана

 

Вариант 3. Совершенствование конструкции

изделия, технологии и организации

его производства

Этот вариант позволяет не только повысить качество, надежность производимой продукции, но и снизить трудоемкость, металлоемкость и энергоемкость производства, что позволяет сократить себестоимость изделия, повысить эффективность производства и рентабельность продукции. В конечном итоге – увеличить объем выпускаемой продукции. Сметная стоимость этого варианта составит 6 млн руб., срок выполнения – три года.

Выполнение этого мероприятия потребует реконструкции фирмы: перепланировки оборудования, монтажа нового оборудования, изменений во вспомогательных и обслуживающих подразделениях (складском, транспортном, энергетическом), изготовление новых видов инструментов, оснастки; расширения некоторых производственных участков и прочего. Для осуществления данного мероприятия необходимы некоторые изменения, такие как: перевод одних производственных участков на другие новые места; работа во вторую, третью смены; временное закрытие других участков. Прокладка коммуникации, устройство фундаментов под новое оборудование, монтаж и демонтаж вентиляции, переоборудование складов может нарушить нормальную работу фирмы и отрицательно сказаться на объеме выпуска продукции.

Освоение новых технических процессов, изменение конструкции изделий также отрицательно сказывается на темпе выпускаемой продукции, так как освоение, как правило, не проходит без неудач и срывов. В первые год – два выпуск продукции может снизиться, однако после окончания основных работ по реконструкции производство восстанавливается и объем выпус-

ка продукции увеличивается к концу пятилетнего периода:

3000 + 3000 + 4000 + 8500 + 8500 = 27 000 изделий.

Достоинства и недостатки рассматриваемого варианта сведены в табл. 8.

 

Т а б л и ц а  8

 

Достоинства и недостатки

совершенствования конструкции изделия, технологии

и организации его производства

 

Достоинства

Недостатки

1

Перевыполнение планового задания

за пятилетний период (27 000 изд.)

Трудности  выполнения  работ

по реконструкции

2

Повышение эффективности производства

Ухудшение работы фирмы из-за реконструкции

 

Вариант 4. Совершенствование технологии

изготовления изделия

 

Мероприятия по данному варианту представляют собой сокращенный вариант 3 и отличаются от него меньшими объемами работ; сметной стоимостью (4 млн руб.) и сроками проведения работ (2 года). Выпуск продукции по годам и за пятилетний период составит: 3000 + 4000 + 4500 + 5500 + 9500 = 26 500 изделий.

Преимущества и недостатки данного варианта представлены в табл. 9.

Т а б л и ц а  9

 

Достоинства и недостатки совершенствования технологии

изготовления изделий

 

Достоинства

Недостатки

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

Незначительная сметная  стоимость работ по реконструкции

Сокращенный срок выполнения работ (по сравнению с вариан-

том 1-3)

Уменьшение периода  замора-живания кап. вложений

Повышение   эффективности

производства

Увеличение выходной  мощно-

сти (9500  изделий вместо 6000)

Увеличение  объема  выпускае-

мой продукции за 5-летний  пе-

риод  (26 500  изделий  вместо

25 000)

1

 

2

Нарушение нормального  хода производства  из-за  выполне-

ния  работ  по  реконструкции

на действующем предприятии

Снижение  объема  выпуска

продукции в первые два года пятилетнего срока со всеми

вытекающими отсюда отри-

цательными  последствиями

(см. вариант 3)

 

Вариант 5. «Расшитие узких мест»

Для выявления узких мест выполняется расчет производственной мощности всех цехов и участков фирмы: раскройно-заготовительного; кузнечно-штамповочного; механического; тер-мического; гальванического; сборочного. Расчет должен показать какой участок или цех является узким местом и что конкретно необходимо сделать, чтобы это место «расшить», т.е. сколько и какого дополнительного оборудования требуется ввести в строй.

Например, мощность термического цеха составит 4000 изделий в год, а мощность остальных цехов (участков) 5000 изделий в год. В этом случае термический цех является узким местом и необходимо увеличить его производственную мощность, например, с помощью установки дополнительного оборудования, на 1000 изделий в год. Однако, если мощность термического цеха увеличить на 2000 изделий в год, тогда другие цехи станут узким местом.

«Расширить узкие места» можно также с помощью:

– увеличения коэффициента сменности работы оборудо-вания;

– улучшения использования оборудования, его загрузки;

– ликвидации потерь рабочего времени;

– лучшей организации производства и труда.

Для осуществления этого варианта необходимы как капитальные вложения, так и затраты времени. Размер капитальных вложений на эти цели составит: 0,7 + 0,6 + 0,6 + 0,6 = 2,5 млн руб. Объем выпуска продукции по годам пятилетнего периода будет равен: 4000 + 4500 + 5000 + 5500 + 6000 = 25 000 изделий.

В отличие от остальных вариантов при «расшитии узких мест» капитальные вложения сразу же дают отдачу, т.е. увеличивают производственную мощность, хотя и незначительно. Работа по данному варианту осуществляется без особых осложнений, не требуя значительных перемен. Хотя реализация этого мероприятия требует определенного времени и затрат на приобретение дополнительного оборудования, автоматизацию производственных процессов, однако, замораживание капитальных вложений не происходит.

Достоинства и недостатки данного варианта приведены

в табл. 10.

 

Т а б л и ц а  10

 

Достоинства и недостатки мероприятий

по «расшитию узких мест»

 

Достоинства

Недостатки

1

 

2

 

3

 

4

 

5

6

7

Наименьшая по сравнению с другими

вариантами  сметная стоимость работ

по реконструкции

Проведение мероприятий не мешает

нормальному ходу производства

Отсутствие замораживания капиталь-

ных вложений

Увеличение выходной мощности

по годам и за весь пятилетний период

Финансовое положение устойчивое

Текучесть кадров низкая

Укрепление конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба про-

изводства

1

 

2

Не улучшается качество производимого изделия

Не достаточно используются резервы производства

 

Реализация любого из пяти вариантов позволяет увеличить объем производства продукции и, согласно графическим зависимостям (рис. 4, рис. 5), способствует снижению себестоимости продукции.

Для принятия решения о выборе того или иного варианта мероприятий необходимо учитывать такие факторы: изменение потребности в ресурсах и их наличие; отставание (опережение) в достижении планируемого срока осуществления мероприятия; изменение обстановки, в которой проводятся работы по реализации решения, и другие факторы.

Это создает обстановку неопределенности. Чем выше уровень неопределенности принятия решений, тем менее достоверна оценка эффективности (результата) этих решений.

В этом случае необходимо использовать игровые методы обоснования решений, принимаемых в условиях неопределенности.

Математические методы теории игр и статистических решений позволяют разобраться в сложных ситуациях, оценить каждое из возможных решений и принять наиболее лучшее, продуманное решение. Освоение этих методов оказывает существенную помощь руководителям предприятий в выборе стратегических решений.

Игровые методы могут быть использованы при: планировании НИОКР; подготовке и принятии эффективных и экономических решений; планировании и организации производственной деятельности и деятельности трудовых коллективов; а также при проведении любого комплекса работ в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.

В данном задании для упрощения ситуации будем считать неопределенным только срок реализации принятого решения. Допустим, что в каждом из пяти вариантов реконструкции возможны три исхода: :

 – реализация решения ведет к сокращению планируемого срока на один год;

 – выполнение мероприятий в планируемый срок;

 – реализация решения с отставанием от планируемого срока на один год.

Способ действий, т.е. вариант решения, назовем стратегией (А). Таких возможных стратегий – пять , из которых необходимо выбрать только одну.

Условием выбора наилучшего решения или оптимальной стратегии, в нашем случае, является достижение минимума удельных приведенных затрат .

Удельные приведенные затраты зависят от распределения капиталовложений по годам пятилетнего периода и от объема производства продукции.

Для оценки капиталовложений и объема выпуска изделий в случаях сокращения и превышения планируемых сроков осуществления проводимых мероприятий привлекаются эксперты из числа компетентных специалистов предприятия и специалистов из внешних организаций.

По оценкам экспертов составляется платежная матрица на основе расчета удельных приведенных затрат для каждой стратегии и каждого исхода (табл. 11).

Данная матрица позволяет определить минимум удельных приведенных затрат при сравнении различных стратегий  с учетом определенных исходов .

Риск «переплаты» определяется по формуле:

,

где – риск «переплаты» при выборе стратегии  и исходе ;       – минимальное значение параметров при всех вариантах.

Условие: риск не может быть отрицательным: .

 

                                                                  Т а б л и ц а  11

 

Платежная матрица

 

Зпр. ij

           Uj

Ai

1

2

3

1

2

3

4

<\/a>") //-->