Название: Практическое руководство по курсу «Стратегический менеджмент»(О.А.Стародубцевоа )

Жанр: Гуманитарные

Просмотров: 1017


Тема 2.2. анализ внутренней среды организации

 

Проблемные пункты теоретического материала

 

Для того чтобы разрабатывать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить: изменение во времени рыночной доли организации; повышение (снижение) размеров прибыли и сравнение с конкурентами; рост (снижение) продаж фирмы по сравнению с рынком в целом; динамику валового дохода, изменение чистой прибыли на инвестиции и пр. Неустойчивое положение фирмы – это признак слабой стратегии или плохой ее реализации, или то и другое вместе. Диагностика предприятия должна охватывать все важнейшие аспекты деятельности компании: систему бизнеса, включая производственную, финансовую, инвестиционную деятельность и наличие ресурсов; персонал, включая менеджмент; организационные структуры и культуру. Один из самых сложных вопросов в диагностике предприятия – система показателей для описания состояния компании, которая должна давать ясное представление о стратегических ресурсах, стратегических способностях компании, ее сильных и слабых сторонах.

Сильные внутренние стороны фирмы представляют ее конкурентные активы и могут заключаться в навыках, опыте, ценных организационных ресурсах, достижениях и др., т.е. все то, что дает ей конкурентные преимущества на рынке. Слабые же внутренние стороны – конкурентные пассивы фирмы, которые могут включать: отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, отставание в НИОКР, слабые каналы сбыта и пр., т.е. существование факторов, негативно влияющих на функционирование фирмы и ставящих ее в неблагоприятные условия по сравнению с конкурентами.

Для установления связей сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей используют SWOT-анализ, результаты которого можно использовать при оценке конкурентоспособности компании, ее конкурентного потенциала и круга стратегических вопросов, стоящих перед ней. Оценку конкурентоспособности компании можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов. Инструментом для анализа издержек является концепция цепочки ценностей. Цепочка ценностей – понятие, введенное М. Портером, который определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. С этой точки зрения всякий бизнес можно рассматривать как процесс создания некоторой ценности товара.  Вся деятельность по созданию цепочки ценностей может быть разделена на основную (снабжение, производство, хранение и продвижение готовой продукции на рынок, продажа и маркетинг, послепродажное обслуживание) и вспомогательную (создание и поддержание инфраструктуры, развитие технологий и инжиниринг, управление трудовыми ресурсами). Каждый элемент цепочки ценностей вносит свой вклад в создание ценности товара и при этом создается дополнительная стоимость (маржа), представляющая собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценностей. Цепочки ценностей различаются в зависимости от отрасли и места фирмы в системе цепочки ценностей. Каждый бизнес компании формируется вдоль отдельной цепочки создания ценностей. С бизнесом связана своя ниша на рынке, конкуренты, поставщики. Все это составляет стратегическую единицу бизнеса (СБЕ).

Для того чтобы реально оценить конкурентные возможности компании менеджеры должны выполнить следующие четыре действия.

Составить цепочку ценностей для каждой СБЕ.

Изучить связи между поставщиками и потребителями.

Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха как на рынке, так и для удовлетворения потребности потребителя.

Провести сравнительную оценку издержек СБЕ и сравнить структуру издержек с конкурентами.

Оценивать конкурентный потенциал организации, т.е. ее потенциальную возможность сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, можно, используя численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные – факторы, повышающие или понижающие конкурентный потенциал.

Эффективный процесс разработки стратегии требует четкого осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания. Для этого менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

 соответствует ли действующая стратегия движущим силам в отрасли?

 соответствует ли существующая стратегия ключевым факторам успеха?

 какую защиту предлагает существующая стратегия против пяти конкурентных сил?

 как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

 как существующая стратегия защищает фирму от возможных нападок ее конкурентов?

 какие действия необходимы для усиления конкурентного положения организации?

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли фирма продолжать реализацию действующей стратегии, внеся в нее незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия организации приспособлена к внешней среде и ее внутреннему состоянию, тем меньше необходимости в изменениях стратегии.

План семинарского занятия

Анализ действующей стратегии фирмы.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Анализ цены и издержек фирмы.

Анализ конкурентоспособности и конкурентного потенциала фирмы.

Анализ стратегических проблем, с которыми сталкивается фирма.

 

Вопросы для «брейнсторминга»

Раскройте алгоритм анализа действующей стратегии. Для каких целей необходимо проводить такой анализ?

В чем заключаются сила и слабость фирмы? Приведите примеры. Какие материальные и нематериальные активы предприятий можно отнести к сильным, а какие к слабым сторонам предприятия?

Обратитесь к какой-либо из известных вам компаний. Можете ли вы определить ее возможности и угрозы? В чем они заключаются?

Что такое «цепочка ценностей»? Для каких целей необходим ее анализ? Какие сферы деятельности предприятия вы бы анализировали в первую очередь? Определите цепочку ценностей для производителей бумаги; хлебобулочных изделий; холодильников.

Что такое конкурентоспособность фирмы и ее конкурентный потенциал? Каким образом их можно оценить? Назовите факторы, повышающие конкурентный потенциал фирмы.

Проанализируйте деятельность конкретного российского предприятия и определите его конкурентные преимущества.

Практика знает разные пути обеспечения конкурентоспособности фирмы. Среди них:

– снижение издержек производства до уровня ниже, чем у кон-курентов;

– более высокий технический уровень, нежели у конкурентов;

– более высокая надежность изделий;

– более высокая скорость доставки товара;

– более совершенный дизайн товара;

– улучшенная упаковка;

– повышенная насыщенность рекламы;

– «индивидуализация» изделия по требованию заказчика;

– длительные сроки гарантии и пр.

Какие другие пути повышения конкурентоспособности фирмы вы можете предложить? Какие из упомянутых и предложенных вами направлений деятельности по повышению конкурентоспособности фирмы являются, по вашему мнению, наиболее действенными?

8. Политика банка ориентирована на получение максимальных прибылей. Односторонняя ориентация управления привела к утрате конкурентоспособности. Тогда менеджеры банка предложили систему ориентации сотрудников банка, базирующуюся на следующих положениях:

 интересы клиента должны стоять на первом месте;

 извлечь максимум из применения в банке современной техники и технологий;

 поощрение осуществлять за конкретные результаты работы.

Подготовьте ответы на следующие вопросы:

· чем, по вашему мнению, можно дополнить эту систему, чтобы получить максимальный результат?

· за счет чего коммерческий банк может существенно улучшить свои финансовые результаты при внедрении изменений в поведении всех сотрудников банка или фирмы, в их ценностной ориентации?

9. Проанализируйте, с какими стратегическими проблемами сталкиваются российские промышленные предприятия. Приведите примеры. Какие действия должно предпринять предприятие для разрешения этих проблем?

10. Вам предлагаются для анализа две модели цепочки ценностей в компьютерной индустрии (рис. 1 и рис. 2).

 

 

Рис. 1. Традиционная модель цепочки ценностей

(используется Compaq Computer, IBM, Hewlett Packard

и многими другими производителями)

Рис 2. Модель цепочки ценностей, основанная на сборке

компьютеров под заказ и прямых продажах (используется

в Dell Computer, Gateway и  Micron Electronics)

 

Проанализируйте предложенные цепочки ценностей, выделив достоинства и недостатки каждой из них. Какая из них наиболее предпочтительна и почему?

 

Ситуация 4. Разработка стратегического плана

Череповецкого комбината – АО «Северсталь»

 [11, с.145-151]

 

«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в

управлении предприятием!» – руководитель АО «Северсталь» Иван Петров был настроен решительно. Присутствующие на совещании в конце января 1996 г. руководители основных видов деятельности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению.

«Два года назад в экономическом положении предприятия произошел перелом, – продолжал Иван Петров. – В прошлом году нам удалось удержать производство практически на уровне предшествующего года, в первом месяце этого года объем производства составил 132,4 \% по сравнению с январем предыду-щего...».

Главное – необходимо было привести в порядок систему управления комбината. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприятия молодые, энергичные специалисты четко определили полномочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили документооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные технологии, предприятие стало владельцем акций (крупный пакет) предприятий-поставщиков – все это дало свои результаты. С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций комбината и были все основания полагать, что эта тенденция сохранится.

Что касается производственной сферы, то имеющиеся показатели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча железной руды по сравнению с предыдущим месяцем возросла

на 5 \%, производство чугуна – на 8, стали – на 4, готового проката – на 1, коксана – на 3 \%. На спаде пока находилось лишь производство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4 \%.

Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля производства мартеновской стали.

Повышение качества продукции происходило за счет проводимой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия.

Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9 \% топлива и энергии всей страны. Значение черной металлургии для промышленного производства страны определяется прежде всего тем, что она служит базой для развития машиностроения. Производство черной металлургии имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохимическую; производство чугуна, стали, проката; производство огнеупоров, ферросплавов, вторичной черной металлургии. Общий промышленный спад производства в России в последнее время повлек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции. Основа металлургической промышленности – горнорудная и угольная отрасли, у которых имеется недостаток в инвестициях. Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги. Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиакосмической промышленности) снизилось качество стали и сократилось производство высококачественного проката. Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Удельный вес электростали в общем ее производстве по России занимает 56 \%, тогда как в развитых странах – 95–100 \%. Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии. Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федеральной программы технического перевооружения и развития металлургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млн долл. В 1995 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривала и значительное улучшение качества продукции.

Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Северсталь» – одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн т в год он занимает второе место после Магнитогорского комбината. Среднемесячная заработная плата была значительно выше среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывший Костомукшский горно-обогатительный комбинат) – ему принадлежит 31 \% акций комбината. С одной стороны, такое вло-жение кажется невыгодным: Костомукшский комбинат испы-тывает большие финансовые затруднения. С другой стороны,

г. Костомукша – основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акции позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того, Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

Поставщики. АО «Северсталь» – единственное в своем роде металлургическое предприятие, прямо не «привязанное» ни к топливным, ни к сырьевым базам. Оно расположено между источниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорский каменноугольный бассейн) и потребителями продукции, причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. Близость же к потребителям снижает транспортные затраты в цене готовой продукции. Место-рождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее активно. По приблизительным оценкам, при объемах производства на уровне 1992 г. (44,1 млн т) разведанных запасов должно хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о ежегодном падении добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.

Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммония, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированную посуду, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственную продукцию). Основной объем стали производится Череповецким комбинатом на мартеновских

установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год.

В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не успевал за изменением цен энергетиков и транспортников (в основном по причине низкого спроса), что за год привело к снижению рентабельности производства с 47,4 \% до 16 \%.

Издержки производства. Металлургия полного цикла относится к наиболее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и топливо в среднем приходится до 85 – 90 \% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогащения низкосортного (российская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту материальных затрат в себестоимости. Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 – 30 \% превышают аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии. Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии в отличие от развитых стран характеризуется низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии,

в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес. Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изменилась. Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на 1 т стали.

Внутренний рынок. Металлургический комплекс России работал в 1994–1995 гг. в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродукции в страны-члены СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействованы на удовлетворение внутренних потребностей. Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин – значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности. В апреле 1995 г. наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара. Продажу металла в розницу Череповецкий комбинат осуществляет через фирмы «Металлснаб». Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями. Комбинатам более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидки до 10 – 15 \%).

Экспорт. В большинстве стран Западной Европы перспективы рынка черных металлов являются благоприятными для поставщиков. Спрос на российский металл в США, странах Центральной и Юго-Восточной Азии, Австралии будет расти. Для российских металлургов эффективность экспорта, помимо благоприятных цен, поддерживается льготным налогообложением, быстрой оплатой продукции, более низкими транспортными тарифами. Основной проблемой металлургических комбинатов в 1995 г. было улучшение качества продукции, поставляемой на экспорт. Конкурентоспособными в 1996 г. являлись только 10 – 15 \% поставляемой продукции. На Череповецком комбинате большое значение придается сортировке, маркировке и упаковке продукции, отправляемой на экспорт, совершенствованию товаропроводящей сети. Большую часть экспортной продукции Череповецкий комбинат перевозит собственными трейлерами.

Конкуренты. С учетом технической оснащенности лидером в отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновских установок. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне. По объемам же производства лидировал именно Череповецкий комбинат, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам. Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, быстро теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут выступить, пожалуй, лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышающие качество продукции.

Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние компании ухудшается. Такая ситуация свойственна большинству предприятий отрасли. Основная причина – техническая отсталость предприятий отрасли по сравнению с мировыми компаниями, высокая себестоимость готовой продукции. Ситуация осложняется еще и тем, что большие средства вкладываются в модернизацию производства. По сравнению с другими предприятиями отрасли, финансовое положение комбината вполне благоприятно. Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагманом отрасли».

 

Задание

 

Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:

определение целей организации;

анализ внешней и внутренней среды;

анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.

 

Ситуация 5. SWOT – анализ ЗАО «Текстиль 1»

[11,  с. 83-92]

 

Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая социальная инфраструктура, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т. д.

Последняя реконструкция была проведена в 1988–1990 гг. Почти 20 \% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. чел., а основные фонды составили 22 млн руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.

Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое выбирает членов правления, а правление назначает генерального директора. В состав дирекции «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке:

прядение —> ткачество —> окраска и отделка.

В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации. Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором А.В. Зеленовым.

Иван Алексеевич – ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович – недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом.

Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда – все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».

Положение в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность – одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, отразившиеся на про-изводстве текстиля в России, то можно получить следующую картину.

Спад массового спроса характеризуется тем, что население стало больше тратить на питание, чем прежде, и значительно меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75 \% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.

Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до

80 – 90 \% мирового уровня.

После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30\% российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн погонных метров – 22,4 \% уровня соответствующего периода 1991 г.

Рыночная позиция компании «Текстиль-1». Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50 \% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества.

Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли – обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.

Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единственными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей – менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.

С 1992 г. возникли новые потребители – американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке компания «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.

Руководство «Текстиль-1» сформулировало следующие четыре важнейших конкурентных преимущества.

Низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уро-

вень зарплаты работников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц.

Высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла; высокий образовательный уровень рабочей силы. В компании «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50 \% рабочих – среднетехническое образование.

Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования.

Высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз – для Индии.

Руководство объективно оценивает конкурентные преимущества ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:

дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;

качество тканей постепенно снижается с износом оборудования.

Например, компания «Текстиль-1» не смогла принять несколько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей. В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:

 80 \% тканей поставлялись четырем американским фирмам;

 10 \% тканей забирала одна немецкая фирма;

 10 \% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.

Рыночное положение, по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике «Имени 8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке – квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.

Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются – это уже не наше дело».

Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки – это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 долл., а розничная цена – 89, 95 долл. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17 \%».

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако американцы покупают 80 \% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой – поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. – затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3, 4 м чистой прибыли, т. е. 12,6 \%. Теперь вспомните про инфляцию».

Финансовое положение фирмы, по мнению руководства.

Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас – 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд руб. Главная причина наших долгов – политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100 \% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3 – 1,5 млрд руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты».

Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3 – 4 мес.

Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году».

Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.

Сценарий развития 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий развития 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно:

 создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В его задачу будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;

 перестроить систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

 децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Их главной задачей будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.

Сценарий развития 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30 \%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе Совета директоров, но и в составе Правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.

ОАО «Текстиль-1» в 2001 г. Прошло более шести лет. Из раз-говора с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества (ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального – И.А. Васильева:

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50 \% нашей продукции. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача – удержать свой рынок.

Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства – сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например, капрон. Так что в импортных тканях – 10 – 20 \% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» – обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» - «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.

Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц – и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились – «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.

Ну, и в-третьих, для того, чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20 \%, в 2000 г. – почти на 14 \%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40 \% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993–1994 гг., уже не удастся никому».

 

Задание

 

Каковы конкурентные преимущества акционерного общества «Текстиль-1»?

Проведите SWOT-анализ: возможности и угрозы для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Каковы будут результаты? Сравните их.

 

Ситуация 6. Перспективы развития деятельности

 АО «Рыбинские моторы» [9,  с. 107-117]

 

Акционерное общество «Рыбинские моторы» (РМ), один из крупнейших в России производителей двигателей для военной и гражданской авиации, а также для наземного использования, оказалось к 1995 г. в весьма тяжелом экономическом положении. Его делами заинтересовалось Федеральное управление по делам о несостоятельности и банкротстве (ФУДН). Перед предприятием открылось два пути развития.

Действовавшая до апреля 1995 г. администрация РМ (директор В. Аникин) придерживалась варианта создания совместного предприятия с участием американской корпорации «General Electric» (GE) во взаимодействии с концерном «Газпром». СП предназначалось для производства двигателей наземного применения (в частности, для газоперекачивающих станций). Кроме того, не исключалась возможность выпуска авиадвигателя CFM-56 совместного производства GE и французской компании «Snecma» для отечественных самолетов Ил-86 и Ил-76. Этот путь развития активно поддержала администрация Ярославской области.

Противники этого пути развития (Госкомоборонпром, другие федеральные органы власти) опасались, прежде всего, перепрофилирования предприятия и ослабления отрасли в целом. Вместе с новой администрацией АО (директор – бывший главный инженер В. Шелгунов) они выступили за участие РМ совместно с АО «Пермские моторы» и компанией «Pratt & Whitney» в производстве модернизированных авиадвигателей ПС-90, которыми могут быть оборудованы самолеты отечественных производителей. Однако в отношении этого пути есть другие опасения, прежде всего –

в связи с результатами анализа конкурентоспособности этого типа моторов. ФУДН, назначив на предприятие взамен Шелгунова антикризисного управляющего, склоняется к первому варианту развития. Ситуация осложняется конфликтом вокруг смены администрации РМ и перспективами разгосударствления и продажи государственного пакета акций общим объемом 37 \%.

История развития. В 1916 г. в г. Рыбинске начал строиться автомобильный завод «Русский Рено». После национализации в 1918 г. и до 1924 г. занимался ремонтом автомобилей. В 1924 г. был передан Авиатресту как государственный авиационный завод № 6, а позднее – № 26. С 1928 г. приступил к выпуску собственно авиационных двигателей. В настоящее время в его состав входят авиационное и инструментальное производства и дизельный завод. РМ выпускает авиадвигатели, дизели для тракторов, снегоходы «Буран» и оборудование для переработки сельскохозяйственной продукции. На предприятии работает 26 тыс. чел. Причиной начавшегося в 1994 г. конфликта между представителями государственных структур и теперь уже бывшим генеральным директором РМ В. Аникиным послужил его отказ от участия в программе производства авиадвигателей для нового поколения российских самолетов совместно с АО «Пермские моторы».

Расчеты экспертов АО «Авиапром» свидетельствуют о том, что отказ рыбинцев от выпуска двигателей ПС-90 повлечет за собой огромные валютные затраты. Дефицит ПС-90 возрастет с 15 штук в 1995 г. до 135 в 2000 г. Он может быть покрыт закупкой двигателей за рубежом, для чего потребуется около $ 4,9 млрд. Если рыбинский завод подключится с 1998 г. к производству ПС-90, столь внушительные траты не понадобятся. Расходы на подготовку производства составят 300–350 млн долл. Кроме того, совместное производство даст дополнительно 23 тыс. рабочих мест.

По мнению Валерия Аникина, перспективы развития своего предприятия целесообразно искать в кооперации с иностранными партнерами, а не повторять судьбу АО «Пермские моторы», находящегося в тяжелом финансовом положении.

Уже в 1994 г. РМ и GE подписали соглашение о сотрудничестве в области производства промышленных и авиационных двигателей. Создаваемое в Рыбинске СП должно было собирать, продавать и ремонтировать газовые турбины, предназначенные для РАО «Газпром». Вскоре после этого РМ подписали следующее соглашение с GE – о ремонте и техническом обслуживании двигателей серии СТ-7. И наконец, в марте 1995 г. РМ и «CFM International» (СП GE и «Snecma») заключили рамочное соглашение о совместном производстве двигателей CFM-56.

Глава Госкомоборонпрома Виктор Глухих выступил против планов по перепрофилированию части мощностей АО «Рыбинские моторы» под производство турбин для газоперекачивающих станций, а также раскритиковал намерение руководства АО передать в трастовое управление Газпрома (главного потенциального потребителя турбин для газоперекачивающих станций) пакет акций РМ (37 \%) , закрепленный на три года в федеральной собственности. Председатель Комитета по безопасности Государственной думы РФ Виктор Илюхин в письме на имя Президента, премьер-министра РФ и председателя Госкомимущества отметил, что перепрофилирование основного производства АО «лишит отечественную авиацию двигателестроительной базы» и «негативно повлияет на обороноспособность государства». Он выступил за кооперацию РМ с «Пермскими моторами» и компанией «Pratt & Whitney».

Председатель правления «Газпрома» Рем Вяхирев просил в письме на имя премьер-министра Виктора Черномырдина продать федеральный пакет акций «Рыбинских моторов» СП, которое будет создано РАО с одним из его зарубежных партнеров (партнер при этом назван не был).

Ситуация на рынке. В настоящее время из-за нехватки средств Россия теряет свои позиции на мировом рынке авиатехники. До недавнего времени ее доля на рынке военной авиатехники составляла 23 \%, гражданской – 26 \%, а сейчас она неуклонно снижается. Около 80 \% мирового рынка в классе дальнемагистральных авиалайнеров контролирует «Boeing» и «Airbus Industry». Наметилась пугающая многих тенденция проникновения в Россию западных фирм.

В свое время авиалайнеры Ил и Ту покупали авиакомпании почти всех континентов. Однако и тогда массового спроса в помине не было. Например, Ил-62 было выпущено лишь 276 (для сравнения, американский аналог Ила – Воeing-707 – был «размножен» в количестве 1010 штук), Ил-86 выпущено 103 машины, и лишь 1/5 этого количества пришлась на внешний рынок. Время новых широкофюзеляжных Ил-96-300 и Ил-96М/Т на мировом рынке прошло. Их западные аналоги – Boeing-767 и McDonnel Douglas MD-1, Airbus A330 и А340 давно летают, а общее число заказов на них достигает полутора тысяч. Boeing-757, аналог

Ту-204, производится уже 12 лет (продано свыше 670 машин).

На российском рынке 70\% авиапарка (около 3 тыс. реактивных самолетов) находится на пределе своих эксплуатационных возможностей. Подлежит списанию до 2002 г. около 2 тыс. самолетов. Представители западных авиадвигателестроительных фирм еще два года назад пророчили, что отказ от применения на российских пассажирских лайнерах импортных моторов все равно вынудит Россию покупать целиком самолеты.

В планах Департамента воздушного транспорта РФ на 1995 г. предполагалось приобрести 140 российских самолетов и вертолетов, в 1996 г. – 167, в 1997 г. – 209, в 1998 г. – 227 машин. Половину затрат на покупку авиатехники должен покрыть государственный кредит авиакомпаниям, остальное финансирование поделят сами эксплуатанты и ФПГ. Однако стоит заметить, что все предыдущие программы не были реализованы.

По информации Российской ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта, емкость внутреннего рынка Ил-96М/Т оценивается примерно в тридцать машин. А Ту-204, успевший основательно подпортить свою репутацию ненадежностью, попросту отпугивает большинство потенциальных заказчиков.

Что касается рынка других отраслей, потребляющих авиационные моторы, его представляют газокомпрессорные станции, электростанции, суда, некоторые пожарные насосы. В основе практически всех промышленных газотурбинных двигателей лежат серийные авиационные моторы. Простота модернизации, потенциально довольно большой спрос и сокращение традиционных заказов (преимущественно военных) вынудили почти все бывшие советские двигателестроительные заводы и конструкторские бюро обратиться к выпуску промышленных модификаций авиационных двигателей.

Несмотря на то, что российский авиапарк устарел, и в бли-жайшие годы подлежат списанию сотни самолетов, российские компании по авиаперевозкам не готовы покупать новые американские самолеты. Массовый российский потребитель не сможет платить за билет столько же, сколько платит американский или европейский пассажир. Если же обновляемый парк российских самолетов будет оснащаться американскими двигателями, это может оказаться выгодным для обеих стран.

Российское производство самолетов с частичной «западной начинкой» выходит дешевле, чем покупка аналогичных «Боингов». Во-первых, ниже себестоимость производства, а во-вторых, прямые эксплуатационные расходы (билеты, топливо, расходы на летный состав, наземное обслуживание самолетов и др.) в расчете на одного пассажира у Ил-96М/Т ниже, чем у «Боинга». Разумеется, авиакомплекс им. Ильюшина, производящий 6–10 машин в год, в мировом масштабе не может рассматриваться как конкурент «Boeing», производящего 650 самолетов в год. Тем не менее, серийное производство самолетов Ил-96М/Т значительно ослабит позиции «Boeing» на российском рынке.

К новым самолетам Ил-96М/Т начали проявлять интерес различные потенциальные покупатели за рубежом, в том числе – голландская лизинговая компания «Partners», которая уже подала предварительную заявку на покупку самолетов. Начались переговоры с отдельными авиакомпаниями в России и странах СНГ.

Конкуренты-партнеры. «Pratt ScWhitney» (P&W) – группа авиастроительных предприятий. Заводы в США выпускают двигатели для гражданских и военных самолетов, существует также филиал в Канаде. К началу 1991 г. P&W выпустила свыше 70 тыс. газотурбинных двигателей, в том числе и наземного применения. Помимо предоставления технической и финансовой помощи своим партнерам в России, которая в настоящее время превысила $50 млн, P&W поставила задачу подтолкнуть российских банкиров к началу финансирования собственной авиапромышленности.

«General Electric» (GE) – американская корпорация, выпускающая электронное, электротехническое оборудование и авиационные двигатели. К 1986 г. на заводах компании в США и других странах выпущено более 17 тыс. авиадвигателей.

Альянс GE и «Рыбинских моторов» имеет возможность в течение 10 месяцев начать производство 1–3 типов промышленных двигателей для нужд «Газпрома», а в течение нескольких лет – конкурентоспособного двигателя с тягой 15 тонн.

«Эксимбанк» США предоставил Аэрофлоту кредит в размере одного миллиарда долларов США для закупки российских самолетов Ил-96М/Т. На этих самолетах будут установлены не российские моторы, а двигатели фирмы P&W. Поддержка экспорта в Россию американских моторов, а не самолетов – таков стратегический выбор «Эксимбанка».

Если западным фирмам удастся реализовать планы кооперации в России (P&W – «Пермские моторы», P&W Canada – НПО им. Климова, GE – «Рыбинские моторы», проекты «CFM International»), то они будут продвигать на российский рынок именно продукты этой кооперации – собранные в России западные моторы или продукты совместного производства.

«Пермские моторы». Пермский авиамоторный завод № 19 вступил в строй в 1934 г. В настоящее время производит гамму реактивных двигателей для авиации и ракетные двигатели для ракетоносителя «Протон». В настоящее время проводит наиболее агрессивную маркетинговую и техническую политику, предлагая промышленные установки в широком диапазоне мощностей, а уровень их конструкторских разработок в области промышленных установок существенно выше, чем у РМ.

«Пермские моторы» и P&W создали два совместных предприятия: одно – в области авиационных, другое – в области промышленных двигателей. Оба предприятия должны доводить двигатель ПС-90 до приемлемых показателей надежности и ресурса. При этом P&W не отказывалось и от поставок своих собственных двигателей российским авиазаводам. В активе у этого альянса – почти готовая разработка, которую лишь нужно довести до ума, и лучшая в мире конструкторская школа; в пассиве – недостаточные производственные мощности пермского завода и то, что промышленные двигатели P&W совсем неизвестны в России.

Положение альянса осложняется тем, что без участия РМ полностью выполнить программу производства доведенного ПС-90 невозможно.

Производители промышленных двигателей в России и других странах СНГ. Самым большим опытом здесь обладает Самарское акционерное общество «Двигатели НК». Оно начало подобные разработки еще 10 лет назад, в момент пика закупок импортных газокомпрессорных станций.

Весьма сильны с технической точки зрения – агрегаты украинской компании «Мотор-С1ч». В настоящее время это предприятие сумело сохранить технический и технологический потенциал и даже добилось французского сертификата «Veritas» («Мотор-С1ч» и РМ являются единственными обладателями подобного сертификата в СНГ). Однако экономическое положение украинского предприятия не позволяет ему надеяться на сколько-нибудь существенную долю на российском рынке промышленных двигателей.

Традиционно сильны позиции еще одного украинского производителя – Николаевского завода «Трансмаш». Однако он специализируется в основном на судовых двигателях, хотя их переделка и не вызовет особых проблем.

Позиции других российских компаний, стремящихся выйти на рынок промышленных двигателей, изначально более слабы. Это относится к московскому ОКБ им. Люлька, ленинградскому КБ им. Климова и Невскому машиностроительному заводу.

Товар и ассортиментная политика. Российское гражданское моторостроение имеет один козырь – низкие цены. Отечественный двигатель для лайнеров Ил-96-300 и Ту-204 – ПС-90А (разработчик – АО «Пермские моторы») – находится на уровне западных аналогов по экономичности, уровню шума и экологичности, но на порядок хуже их по ресурсу. Даже если этот параметр удастся улучшить, двигатель все равно лишь приблизится к западному уровню. Главное же в том, что ПС-90А представляет четвертое поколение моторов, которые на Западе эксплуатируются свыше десяти лет. Уже сейчас на мировой рынок вышли западные двигатели пятого поколения.

Двигатель ПС-90А по тяге (16 тонн) и расходу топлива сопоставим с двигателем «Rolls Royce» RB211-535C, но сильно отстает по надежности и ресурсу. Однако даже следующая модификация английского двигателя RB211-535E4 (которая должна быть установлена на экспортном варианте Ту-204) с тягой 18,2 тонны не нова. «Rolls Royce» уже пять лет выпускает новую модель – RB211-535E4B – с тягой 19,55 тонны и сниженным на 12 \% расходом топлива по сравнению с исходным вариантом. Ил-96М/Т будет оснащен двигателями «Pratt & Whitney» PW-2037 (тяга 17,35 тонны). Но и это уже вчерашний день – P&W выпускает модель PW-2040 с тягой 18,9 тонны.

АО «Рыбинские моторы» разработало программу модер-низации  авиадвигателей для  пассажирских  самолетов  Ту-154М

и транспортных Ил-76. Эти двигатели начали выпускаться серийно более двадцати лет назад и сегодня безнадежно устарели. Для реализации программы модернизации двигателей Д-ЗОКУ-154 для Ту-154М, которая повысит их экологичность и снизит расход топлива на 6 \%, потребуется 25 млрд руб. Это позволит увеличить сроки эксплуатации 450 самолетов Ту-154М как минимум на 15 лет.

Проект модернизации двигателя Д-ЗОКП для Ил-76 рассчитан на два с половиной года и потребует примерно 300 млрд руб. Предполагается, что модернизированный двигатель будет расходовать горючего на 8 \% меньше, а его КПД увеличится на 2 \%. Сегодня в эксплуатации находится 738 самолетов Ил-76 и 110 лайнеров Ил-86, на которые планируется установить двигатель

Д-ЗОКП.

Новый директор В. Шелгунов не отказался от начатого по инициативе его предшественника В. Аникина сотрудничества

РМ с GE. По словам менеджера по развитию бизнеса в СНГ

«GE Aircraft Engines» Владимира Расщупкина, стратегия совместной работы GE с рыбинским заводом базируется на постепенном переходе от производства отдельных комплектующих, сборки и испытаний двигателей к выпуску отдельных модулей и затем – к лицензионному производству авиационных двигателей.

В перспективе на РМ планируется производить двигатель СТ-7 для легкого многоцелевого самолета С-80 и экспортного варианта вертолета К-62. Не исключается возможность выпуска двигателей CFM-56, которыми могут быть оснащены и Ил-86, и Ил-76.

В настоящее время в Рыбинске производится 10 наименований деталей по заказу GE, а к концу 1996 г. их количество возрастет до 150.

Также РМ намерено осуществлять производство газовых силовых установок по заказу РАО «Газпром» и снегоходов «Буран».

По словам генерального конструктора АО «Рыбинское конструкторское бюро моторостроения» Александра Новикова, завершена разработка двигателей РД-600 для новых российских вертолетов К-62 и моторов ТВД-1500 для самолетов местных авиалиний Ан-38 и С-80. По информации представителей КБ, проведенные в Рыбинске стендовые испытания показали соответствие технико-экономических характеристик моторов заданным параметрам. По оценкам тех же специалистов, потребность российских производителей авиатехники в двигателе РД-600 составляет около 100 штук в год, а ТВД-150 – 150 штук в год. Однако по вопросу налаживания серийного выпуска этих моторов КБ контактирует не с РМ, а с другими авиастроительными предприятиями России.

Об уровне послепродажных услуг, предоставляемых своим покупателям российскими авиастроителями, можно судить по словам генерального директора авиакомпании «АЛАК» Бориса Лихачева. За 100 летных часов на самолете Ту-154М пришлось поменять пять двигателей, произведенных АО «Рыбинские моторы». Даже те российские авиадвигатели, на которые существует гарантия предприятия-изготовителя, авиакомпании тем не менее приходится ремонтировать за свой счет. В связи с этим эксплуатация российской авиатехники, считает Б. Лихачев, становится слишком дорогим удовольствием. Рассматривая в качестве потенциальных заказчиков новых российских самолетов зарубежные авиакомпании, нельзя забывать, что они привыкли к идеально отлаженной системе сервисного обслуживания западных лайнеров. Необходимые запчасти и комплектующие доставляются максимум в течение суток, а если очень нужно, – то с бригадами ремонтников. Такое проворство обеспечивается разветвленной сетью центров технической поддержки во всех регионах мира, которой располагает каждая зарубежная авиастроительная фирма.

Цены и сбыт. Сбыт является головной болью российских моторо- и самолетостроителей. Решить проблему сбыта на внутреннем российском рынке должна разработанная Минтрансом и Госкомоборонпромом и одобренная Минэкономикой лизинговая система. Этот механизм, с одной стороны, даст возможность авиационной промышленности реализовать свою продукцию и пополнить оборотные средства для ее воспроизводства. С другой стороны, он позволит авиакомпаниям приобретать эту технику, эксплуатировать ее и получать доходы для расчетов с государством, которое за три года окупит выделенные на покупку этой техники кредиты.

В России до последнего времени передача авиатехники в лизинг не использовалась, в то время как в западных странах самолеты практически всегда реализуются на условиях лизинга. Средства для покупки авиатехники будут привлекаться за счет кредитов коммерческих банков, в том числе западных.

Первым лизинг стал использовать Аэрофлот, начавший

29 июля 1992 г. эксплуатацию пяти взятых в лизинг новых Airbus A310-300. Следующий шаг сделала компания «Трансаэро», арендовав сильно подержанные Boeing-737-200 и две современные машины Boeing-757. В конце 1994 г. сразу несколько авиакомпаний России объявили о намерении взять в лизинг пассажирские лайнеры Boeing и Airbus. Ставки лизинга и цены на самолеты указаны в табл. 2.

 

Т а б л и ц а  2

 

Базовые цены на российские

и зарубежные пассажирские самолеты, млн дол.

 

Название

самолета

Ежемесячные ставки

лизинга с учетом

амортизации 45 \%

Цена продажи

<\/a>") //-->