Название: Основы финансового функционально-стоимостного анализа - учебное пособие (Щербаков В. А., Приходько)

Жанр: Экономика

Просмотров: 3475


2.1. современные методические проблемы в управлении организацией

В соответствии с современными взглядами на процесс управления хозяйствующим объектом, руководитель сегодня – это директор проектов, каждый из которых описывается параметрами операций в терминах портфельного менеджмента. Управление предприятием  сегодня есть не что иное, как управление собственным и заемным капиталом: принятие обоснованных решений инвестирования и финансирования.

Для предприятий средней величины количество параметров, подлежащих оперативному управлению, может достигать нескольких сотен, среди них показатели:

– финансового состояния предприятия;

– финансовых результатов хозяйственной деятельности;

– деловой активности;

– эффективности управления;

– ассортиментного портфеля;

– ритмичности снабжения, производства и сбыта готовой продукции;

– характеризующие соотношение «затраты – качество – цена» выпускаемой продукции;

– налоговой нагрузки на предприятие;

– оценки эффективности инвестиционных решений или инвестиционной привлекательности и самого предприятия как объекта для инвестиций, и потенциальных инвестиционных вложений, которые может осуществлять предприятие, и т. д.

При этом существует возможность формализованного представления предметной области для решения задачи управления хозяйствующим субъектом с использованием тех или иных инструментов управления – с определением функции цели, критерия функционирования, критерия или показателя эффективности, которые позволяют определять выражения, связывающие цель со средствами ее достижения. Однако получить такое выражение легко, если известен закон, связывающий цель со средствами. При решении стохастичных задач экономики и управления предприятием необходимо учитывать все большее число факторов различной природы, являющихся зачастую предметом исследования в различных областях знаний. Число и сложность задач, для которых невозможно сразу получить критерий эффективности в аналитической форме, сегодня возрастает, возрастает также и цена неверно принятого решения. При этом усугубляющими факторами могут быть как отсутствие организационных и технологических условий решения проблемы, так и неопределенность, мешающая принятию относительно четких решений.

В этих условиях решения принимаются, как правило, при сочетании качественных и количественных методов, так как не все критерии, которые должны быть учтены в модели, могут быть формализованы [8]. Кроме того, принятие решений в системах управления  на всех уровнях связано с дефицитом времени: лучше принять не самое оптимальное решение, но в срок, иначе требуемое решение проблемы может уже и не понадобиться. Поэтому часто решения принимаются в условиях неполной информации (или даже ее дефицита), и важно бывает как можно скорее определить, какие же сведения наиболее значимые для верного решения.

В настоящее время в публикациях, посвященных вопросам управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий различной направленности и форм собственности, участились упоминания об интегрированных подходах к построению систем финансового и управленческого учета, а также систем управления организацией. Эти подходы пропагандируются не только известными консультационными фирмами («Юникон», «Альфа-Эко», «ИнкомАудит», «БИГ», «МетаТехнология» и др.) и известными системными интеграторами. Большую роль играет предложение на российском рынке программных продуктов, реализующих технологии orgware (WMS, SAP Business Workflow, Bpwin, Design/IDEF, «Тор-Консультант», «Органайзер «БИГ» и др.) и workflow («Workflow manager», «Workflow» (MetaTechnology), «Open/Workflow», «Staffware», «Visual WorkFlo», «Optima-Workflow» и др.). Книга «Семь нот менеджмента» за последние два года по популярности и количеству ругательных отзывов стала «желтым» изданием в ряду других экономических изданий.

Все это свидетельствует либо об осознании управленческих, в первую очередь финансовых, проблем на предприятиях, либо о желании фирм, провайдеров программных продуктов, пройти в закрывающиеся двери формирующегося российского рынка [1]. Как бы то ни было, проблема «управляемости» российскими предприятиями не только остается, но и усложняется довольно противоречивыми предложениями консультационных фирм.

В предложениях, как правило, содержатся обещания обеспечить руководителя инструментом для оптимизации организационной структуры предприятия, упорядочения управленческого и финансового учета. Но обычно в этих предложениях нет обещания создать условия для достижения стратегических целей предприятия по позиционированию его на рынке. Как будто не очевиден факт, что организация бизнес-процесса в соответствии со стратегическими целями предприятия – это всего лишь необходимое, но далеко не достаточное условие успеха. Вот именно этой задачей и ограничиваются услуги консультационных фирм.

Ярким примером служат предложения о внедрении системы бюджетирования как инструмента регулярного оперативного финансового менеджмента. Безусловно, это важная задача, грамотное решение которой позволит достичь ряда оперативных финансовых целей (рис. 14 и 15). Но зачем строить систему бюджетирования ради существования самой системы бюджетирования? Возможно, такой подход оправдан лишь для бюджетных учреждений.

У коммерческих структур целевая функция иная. Построив такую систему, предприятие, не изменив идеологию, лишь обзаведется дорогостоящей системой учета, но не обогатится ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования.

На практике полный цикл построения модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей даже при полной его автоматизации может растягиваться на недели или месяцы. А как же тогда реагировать руководству предприятия на быстрые изменения, происходящие на рынке?

Похоже, что в России пока нет ни одного предприятия, внедрившего технологии orgware и workflow с целью повышения собственной управляемости. Факт, что до настоящего времени ни одна консультационная фирма в России не предложила комплекса услуг по построению системы управления предприятием,

 

Рис.

Рис. 14. Фрагмент дерева целей бюджетирования

 

14. Фрагмент дерева целей бюджетирования

 

Со стороны внешней среды

 

Возможности:

упрощение процесса поиска инвесторов (составление бизнес-планов);

«прозрачность отчетности»

Угрозы:

нестабильность российского рынка;

отсутствие необходимой маркетинговой информации

Сильные стороны:

оперативное получение достоверной информации;

оптимизация структуры активов;

достижение устойчивости бизнеса;

облегчение стратегического управления;

планирование и оперативная оценка: имущественного положения, финансового состояния; финансовых результатов, динамики и ритмичности производства и реализации продукции, всего бизнеса, используемых ресурсов, конкурентоспособности продукции;

повышение уровня мотивации и эффективности коммуникаций

СИЛА

И

ВОЗМОЖНОСТИ

СИЛА

И

УГРОЗЫ

Слабые стороны:

высокие стартовые затраты на приобретение или разработку технологии бюджетирования;

отсутствие кадров, готовых к работе в системе бюджетов;

отсутствие возможности использования типовой готовой технологии бюджетирования в существующей информационной среде;

«встраивание» в действующую систему управления;

обязательные взаимосвязи систем управленческого, бухгалтерского учета;

опасность возникновения конфликтных ситуаций

СЛАБОСТЬ

И

ВОЗМОЖНОСТИ

СЛАБОСТЬ

И

УГРОЗЫ

 

Рис. 15. SWOT-анализ бюджетирования

основанной на методах стратегического маркетинга или программно-целевого планирования. А, как известно, других методов управления предприятием, подтвердивших свою эффективность на практике, с начала 60-х гг. не предлагалось.

Существуют технологии, позволяющие реализовать программно-целевое планирование, но  использование их невозможно из-за ряда ошибок.

Первая ошибка – ошибка типовая. Она свойственна организациям, распространяющим и использующим только отдельные подсистемы управления, которые должны включаться по своей идеологии в систему более высокого уровня (собственно, в систему управления), а ее как раз и не пытаются моделировать – так проще. И потом, моделировать систему управления, закладывая в нее критериальные понятия, слишком сложно, во-первых, и, во-вторых, индивидуально для каждого предприятия.

Вторая ошибка – методическая. Она относится к разработчикам отечественных систем бизнес-планирования. Разработка программных продуктов, как правило, шла по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений – это грубейшая системная ошибка. Справедливости ради отметим, что удачность отдельных решений для частных задач иногда позволяет заимствовать их в правильно построенной системе управления предприятием.

К разряду методических ошибок можно отнести мнение о том, что бюджетирование является «магическим кристаллом» организации бизнеса. Мало ли мы имеем примеров из недавнего прошлого успешной организации финансового бизнеса высокотехнологичных (в смысле организации бизнеса) предприятий, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета.

Преувеличение возможностей системы бюджетирования – типичная ошибка современных финансистов российской школы: почему-то часто забывается, что самыми важными в бизнесе являются алгоритмы принятия бизнес-решений. Бюджетирование – это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов.

Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в каком-либо предприятии, если в нем не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом. Однако на практике, как правило, все наоборот.

Нельзя также судить по уровню развития системы бюджетирования о готовности той или иной организации к внедрению современных технологий.

Третья ошибка – организационная, проявляющаяся в некоторой абстрагированности методологии бизнес-инжиниринга от достижений управленческой науки. Что является исходными данными для инициализации процесса бизнес-инжиниринга? Если ознакомиться с известными публикациями, посвященными бизнес-инжинирингу, то выяснится, что исходными данными бизнес-инжиниринга являются результаты предварительного изучения дел на предприятии. Если это формализовать, то получим, что исходными данными бизнес-инжиниринга являются результаты самого бизнес-инжиниринга.

На самом же деле ошибка состоит в неправильном определении круга исполнителей, ответственных за внедрение системы управления на предприятии. Часто рекомендуют отталкиваться от текущей ситуации для построения системы управления. А это неверно. Неверно потому, что специалистам по управлению хорошо известны универсальные организационные схемы построения бизнеса, которые не нуждаются в дополнительных исследованиях и обоснованиях, а нетерпеливо ждут своей реализации. Оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным сферам бизнеса.

Как правило, упускается из рассмотрения, что внедрением и сопровождением системы управления предприятием должно заниматься подразделение, ответственное за стратегическое планирование, методологически отличное от оперативного планирования. Особенностью такого подразделения является то, что его структура и функции определены еще до начала инициализации процесса orgware и являются исходными данными для процесса бизнес-инжиниринга.

И наконец особо хочется остановиться на одной из пропагандируемых концепций бизнес-инжиниринга. Она предполагает последовательную разработку четырех моделей: модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. В предположении, что эти модели можно разработать последовательно, и состоит четвертая ошибка. Возьмем, к примеру, первую модель – модель стратегии. Для выбора стратегии из множества возможных стратегий необходимо знать для каждой из них, помимо прочих параметров, параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. Эту совокупность параметров специалисты из «БИГ» называют словом «ресурсы». На самом деле значения этих параметров можно узнать только после исполнения последнего этапа бизнес-инжиниринга. Поэтому выбор стратегии предприятия на первом этапе бизнес-инжиниринга невозможен.

Таким образом, «семи нот менеджмента» недостаточно, чтобы сочинить хорошую музыку.

Следует сказать, что оптимальных управленческих технологий нет и за рубежом. Этому есть свои объективные причины. Главная из них – консервативность «цивилизованного» бизнеса. Апробированные на Западе правила организации бизнеса носят апостериорный характер и выработаны в течение очень длительного периода в результате совершения множества ошибок. Эти правила при всей своей рациональности, оформленные даже в виде популярных программных продуктов, чаще всего не имеют под собой теоретического обоснования и поэтому не могут претендовать на оптимальность. Они относятся чаще всего к учетной, но никак не к управленческой политике. Сравнительно небольшой средний срок жизни предприятий (5–7 лет), а также массовое разорение средних и крупных предприятий из-за управленческих ошибок – обычное явление наших дней на Западе.

В менеджменте принято рассматривать три основных элемента управления предприятиями: планирование, программирование и бюджетирование.

План – система целей и стратегий по их достижению. Программа – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат. Использование этих понятий для классификации управленческих документов и, в частности, для описания различных разделов «Целевой программы предприятия» оправдано. Оправдано это и для различных частных задач финансового анализа. К сожалению, многими консультантами принято в той же последовательности производить функциональное разбиение системы управления предприятием. Три задачи, описанные выше, взаимосвязаны и должны решаться в единстве.

Как известно, существуют две противоположные точки зрения на управление предприятием.

Первая точка зрения, чаще всего характерная для отечественных специалистов, вызвана отсутствием регулярного менеджмента на предприятии, что обусловлено неспособностью грамотно диагностировать собственные проблемы, правильно связать причины со следствиями и сформулировать свои потребности. Следствием является «царствие мракобесия» в финансовой сфере, выражающееся в ассоциации слова «автоматизация» только с проблемой облегчения рутинной деятельности или условиями, навязываемыми извне. Редко встречающееся отрицание первой точки зрения рождает вторую точку зрения. Она выражается в осознании принципиальной невозможности управления капиталом без автоматизации принятия управленческих решений. Реализация ее ведет к логичному подчинению алгоритмов работы всех подразделений предприятия задаче аналитического обеспечения системы поддержки принятия управленческих решений.

В общем случае процесс управления предприятием включает проведение следующих последовательных мероприятий:

1) проведение операций, направленных на выполнение целевой программы – задача системы менеджмента (исполнительной системы предприятия);

2) оценка степени выполнения целевой программы (степени отклонения от нее) – задача системы анализа;

3) разработка предложений по корректировке параметров управления (в случае краткосрочного или среднесрочного планирования) или предложений по корректировке целевой программы – задача системы менеджмента/управления;

4) возврат к пункту (1).

Таким образом, система анализа является элементом системы управления предприятием, где она выполняет функции нормативного элемента, определяющего «правильность» осуществляемых решений.

Любая система управления, реализующая метод программно-целевого планирования, должна использовать в качестве одного из инструментов имитационное моделирование хозяйственной деятельности предприятия. На основе данных, получаемых в результате имитационного моделирования, осуществляется как генерация вариантов, так и выбор окончательного варианта целевой программы. Предполагается, что формирование рекомендаций по корректировке целевой программы идет непрерывно во времени, а «скользящее» планирование деятельности предприятия – это его естественное продолжение. Ниже рассмотрим основные положения и приемы, накопленные в отечественной и зарубежной практике, по управлению капиталом предприятия.

Основные функции блока моделирования, которые должны быть встроены в систему бюджетирования:

– моделирование изменения во времени основных индикаторов рынков ресурсов и финансов (ставка рефинансирования, уровень инфляции, депозитные и кредитные ставки, ставки ломбардных кредитов, ценовые индикаторы на золото, топливо, цветные металлы  и т. п.);

– моделирование как «движения» предприятия в пространстве его состояний для заданного портфеля активных и пассивных операций, так и стратегии (тактики) поведения руководства предприятия;

– подготовка исходных данных для составления целевой программы развития предприятия;

– подготовка исходных данных для испытания корректности алгоритмов, реализующих метод программно-целевого планирования.

Таким образом, имитационное моделирование используется как для проверки гипотез о рациональности стратегии и тактики поведения руководства предприятия, так и для прогнозирования его финансового состояния. Параллельно моделируются процессы управления собственным и заемным капиталом предприятия, а также частными проектами в различных рыночных ситуациях. При этом эффективность каждого из проектов в блоке моделирования анализируется исходя из требований к ликвидности баланса предприятия в целом. В качестве исходных данных целесообразно использовать описания способов привлечения (портфель пассивов или эмиссионный портфель) и размещения (портфель активов или инвестиционный портфель) денежных средств, план-график капитализации средств и текущих расходов предприятия, прогнозы изменения основных индикаторов финансового рынка. Привязка параметров операций к наиболее значимым индикаторам финансового рынка позволяет моделировать состояние предприятия для различных вариантов развития макроэкономической ситуации в стране (регионе) (рис. 16 и 17).

В соответствии с классическими представлениями основными элементами аналитического комплекса планирования системы управления предприятия должны быть:

система моделирования,

– анализатор состояния предприятия;

регулятор, вырабатывающий рекомендации по корректировке параметров управления и целевой программы.

Информационные потоки, которыми обмениваются организационные элементы системы управления предприятием (распорядительной, нормативной или исполнительной), являются входными или выходными данными «планировщика». Основные информационные потоки – это, собственно, разработанная «целевая

 

Рис. 16. Система моделирования хозяйственной деятельности предприятия [1]

 

программа предприятия»; подмножество разделов целевой программы, представляемое распорядительной системе на утверждение; оценка текущего состояния предприятия, выраженное в параметрах  программы;  производные  от  программы нормативные

 

Рис. 17. Система поддержки принятия управленческих решений

документы, адресованные структурным подразделениям предприятия; отчеты об исполнении нормативных документов; передаваемые на утверждение предложения по корректировке программы. Таким образом, основными функциями «планировщика» являются:

– информационная и аналитическая поддержка формирования «целевой программы предприятия», контроля ее исполнения и корректировки;

– трансформация информации о структуре, финансах, бизнес-планах, бизнес-процессах и об учетной информации из формата одной подсистемы в формат другой подсистемы (распорядительной, нормативной или исполнительной).

«Планировщик» является как обработчиком бизнес-информации, так и ее интерпретатором. Система бюджетирования – это лишь инструмент представления исходных данных для финансового анализа. Она лишена даже инструмента интерпретации данных и отличается от инструмента синтеза управленческих решений.

Какой же аппарат целесообразно использовать для построения «планировщика»? Довольно трудно взять на себя ответственность и рекомендовать хотя бы одну группу из широкого спектра известных методов. Практический опыт подтверждает эффективность и прозрачность большей части известных методов и, в частности, методов оценки состояния предприятия по результатам статистических наблюдений (алгоритм типа фильтра Калмана – Бьюси) и детерминированного регулирования с обратной связью, зависящей от вектора состояний предприятия. При этом величина «отклонения» предприятия от требуемой траектории в пространстве состояний оценивается относительно целевой программы, разработанной с помощью имитационной модели (рис. 18 и 19).

В ряде случаев из соображения экономии денег и времени представляется нецелесообразным приспосабливать жесткую универсальную технологию имитационного моделирования к решению частных специфических задач. В других же случаях без этого не обойтись. Например, задачу можно решить с минимальными затратами, разработав систему моделирования хозяйственной деятельности предприятия в среде MS Eхcel (пример такой системы можно «скачать» с веб-страницы http://www.halyava.ru/finprognoz). Формат MS Eхcel удобен для использования системы моделирования в качестве надстройки над системой моделирования организационной структуры, реализованной в системе IDEF/Design, выходные данные  которой  экспортируются  в среду MS Eхcel и могут служить  исходной  информацией  по затратам ресурсов для модели-

 

 

Рис. 18. «Движение» предприятия в пространстве состояний в отсутствии программно-целевого управления

 

 

Рис. 19. «Движение» предприятия в пространстве состояний под воздействием программно-целевого

управления

рования хозяйственной деятельности компании. Конечно, возможны и другие варианты реализации «лоскутной» автоматизации.

Вот теперь мы вплотную подошли к задаче бюджетирования. Перечень исходных данных, необходимых для работы «планировщика», определяет минимальные требования к системе бюджетирования. Эти требования постепенно расширяются по мере проработки задачи управленческого и финансового учета. На этом этапе, как известно, первостепенную значимость приобретает правильная постановка задачи определения информационных форматов.

В этой связи целесообразно различать структурные подразделения, непосредственно производящие и реализующие услуги и товары (производственные), и подразделения, поддерживающие процесс принятия управленческих решений (подразделение стратегического маркетинга и финансово-учетный блок – бухгалтерия, финансовые и планово-экономические службы). Из всего сказанного можно сделать следующие выводы.

Автоматизации управленческих решений и постановке бюджетирования должно предшествовать формирование (хотя бы на верхнем иерархическом уровне предприятия) оргштатной структуры, ориентированной на задачи стратегического менеджмента. Для этого следует использовать типовые организационные решения, известные из мировой практики.

Процесс управления предприятием не включает в себя задачу структурного синтеза подразделения стратегического маркетинга и финансового блока, а объектом исследования на этапе моделирования являются только структуры производственных подразделений. Они формируются на этапе имитационного моделирования хозяйственной деятельности предприятия. Что касается второй группы подразделений, то структура подразделения стратегического маркетинга, которая априорно известна, и структура финансово-учетного блока, которая создается после разработки информационных, а более конкретно – бюджетных форматов, практически не подвержены изменениям в будущем.

Бюджетирование – это один из нескольких организационных процессов, обеспечивающих подготовку исходных данных для принятия решений. Поэтому форматы бюджетов – это информационная архитектура, входящая в систему информационных форматов, используемых на предприятиях. Еще до внедрения системы бюджетирования и уже после завершения разработки информационных форматов можно говорить о том, что на предприятии появились зачатки управленческой технологии.

Утверждаемые руководством информационные форматы целесообразно вводить в действие в виде технических требований к информационной системе предприятия. Дальнейшее прописывание регламентов и процедур, закрепление их в соответствующих положениях, приказах и должностных инструкциях – это дело техники.

Очевидно, без автоматизации принятия управленческих решений не может идти речь о постановке цивилизованного бизнеса. Имеющиеся здесь проблемы организационного характера и неудачи их решения могут вызвать у неподготовленного к таким трудностям руководителя не только головную боль, но и неизлечимые сомнения в возможности построения алгоритма принятия решений [1].