Название: Основы финансового функционально-стоимостного анализа - учебное пособие (Щербаков В. А., Приходько)

Жанр: Экономика

Просмотров: 3561


3.1. сопоставление инструментария функционально-стоимостного и финансового менеджмента

Финансовый менеджмент – один из необходимых элементов экономического управления деятельностью предприятия. Любая хозяйственная деятельность сопровождается движением финансовых и денежных потоков. Такое движение порождается самим фактом наличия деловых взаимоотношений данного предприятия с другими юридическими лицами.

Финансовые потоки возникают при закупке предприятием материалов, товаров, услуг, при прохождении ими стадии обработки, т. е. доведения до формы, готовой для продажи, в процессе продажи с получением выручки и прибыли от продаж. Финансовые потоки возникают также в результате взаимоотношений предприятия с организациями, не связанными непосредственно с основной деятельностью (расчеты с бюджетом, продажа и переоценка имущества, уплата и получение штрафных санкций за невыполнение договорных обязательств, расчеты по договорам аренды и т. п.). Финансовые потоки формируются и в результате инвестиционной деятельности предприятия (приобретение и продажа основных средств, осуществление капитальных и финансовых вложений и др.).

Финансовые потоки – это оцененное в денежной форме движение (изменение) любых элементов имущества предприятия и любых источников его финансирования, а также имущества и источников финансирования в целом или оцененные в денежной форме принимаемые решения финансирования (образование и использования капитала предприятия, декомпозиция в пространстве – пассив баланса предприятия) или инвестирования (образование и использование активов, декомпозиция – в виде активов баланса предприятия).

В процессе движения имущества и источников финансирования формируются и расходуются денежные средства, т. е. возникают денежные потоки. По существу, движения финансовых и денежных потоков переплетено и взаимоувязано. Например, в результате продаж предприятием продукции возникает дебиторская задолженность при условии, что оплата продукции покупателями производится через какое-то время после ее приобретения. В течение всего этого времени и  имеет место дебиторская задолженность и ее увеличение (элемент финансового потока). После оплаты дебиторами купленной продукции дебиторская задолженность уменьшается и соответственно растут денежные средства. Однако поступившие денежные средства не могут оставаться на счетах: предприятию надо оплачивать свои долги, поэтому денежные средства направляются на погашение кредиторской задолженности – другой элемент финансового и денежного потоков.

Все эти процессы происходят на предприятии непрерывно и далеко не столь схематично, как здесь изложено. Как правило, движение финансовых и денежных потоков не так прямолинейно. Предприятию в конкретных условиях всегда приходится делать выбор между теми или иными актами хозяйственной деятельности, просчитывая их финансовые последствия. Только после этого можно принимать решения о дальнейших действиях. Такое принятие финансовых решений с учетом всех сопутствующих им обстоятельств и можно, по существу, называть финансовым менеджментом.

Управление движением капитала в рамках предприятия предполагает определение цели его развития, что классически позволяет оценить эффективность того или иного финансового решения. Во всех случаях финансовые решения должны приниматься на основе существующих на предприятии стандартов, положений, законов.

В разных экономических системах цели финансового менеджмента различаются. Так, в плановой экономической системе цель финансового управления на предприятии – выполнение плана. В рыночной экономике – постоянное увеличение благосостояния собственников предприятия через максимизацию прибыли, создание стоимости, увеличение рыночной стоимости обыкновенных акций открытого акционерного общества.

В переходной российской экономике длительное время основной целью финансового управления была минимизация налоговых платежей и выживание на грани банкротства.

Таким образом, целью финансового менеджмента является оптимизация решений финансирования и инвестирования. С точки зрения управления денежными потоками, цель финансового менеджмента – рациональное управление денежными потоками предприятия.

Поскольку финансовый менеджмент – составная часть системы управления на предприятии, то целью финансового менеджмента является достижение общих целей управления предприятием.

Целью финансового менеджмента является финансовое обеспечение воспроизводственного процесса предприятия, выработка оптимальной финансовой политики предприятия. Финансовый менеджмент – это наука управления финансами предприятия,

направленная на достижение его стратегических и тактических целей.

Система целей финансового менеджмента сегодня включает в себя следующие основные элементы:

стратегические (главные или конечные) цели – четко выраженные намерения предприятия, которыми оно руководствуется в своей деятельности и которые формулируются главным образом основными собственниками, генеральным директором или советом директоров;

тактические (частные или текущие) цели и задачи  – результат распределения стратегических целей между структурными подразделениями предприятия. Задачи – оперативно выраженные стратегические цели в контексте финансовых подразделений предприятия;

оперативные (нормативные или критериальные) цели – ограничения, которым должны соответствовать результаты в ходе решения задач [21].

Классификация задач, решаемых в процессе управления финансовыми ресурсами предприятия на базе финансового менеджмента и функционально-стоимостного подхода, показана в табл. 11 и 12.

Пустые ячейки в таблицах показывают, что для достижения поставленной цели может быть сформулирована новая, неучтенная в предложенной классификации задача.

Рассмотрим несколько примеров [22], ставших классическими.

1. На предприятии очень изношенные машины и оборудование. Заменять  ли  их  новыми?  Замена  требует  больших  капитальных

Таблица 11

Морфологический классификатор задач, решаемых  при помощи

финансового менеджмента

Классификационный

признак

Задачи финансового управления (4 × 15 ×  9 =  540)

1. Стратегические цели  (4)

1. Воспроизводство

2. Максимизация прибыли

3. Повышение благосостояния собственников

4. Рост рыночной стоимости акций предприятия

2. Тактические цели (15)

1. Минимизация расходов

2. Выживание

3. Рост своего сектора рынка

4. Борьба с конкурентами

5. Избежание банкротства

6. Минимизация рисков

7. Экономический рост

8. Рост объемов производства и реализации

9. Проникновение на рынок/ экспансия рынка

10. Рост рентабельности

11. Оптимизация структуры активов

12. Достижение устойчивого финансового состояния

13. Повышение ликвидности

14. Повышение финансовой устойчивости

15. Повышение деловой активности

 

3. Оперативные цели (9)

Оценка структуры активов

Оценка ликвидности

Оценка финансовой устойчивости

Оценка деловой активности

Оценка прибыльности производственно-хозяйственной деятельности

Оценка положения предприятия на рынке ценных бумаг

Оценка внутреннего кадрового потенциала

Оценка внутреннего производственного потенциала

Оценка технологического потенциала

 

 

 

 

вложений, но одновременно дает возможность увеличить объем продаж и прибыль от продаж. Вместе с тем замена оборудования повысит себестоимость продукции (рост амортизации) и налог на имущество. Кроме того, на покупку оборудования нужны дополнительные  источники  финансирования,  возможно,   банковский

Таблица 12

Морфологический классификатор возможных объектов финансового функционально-стоимостного анализа

Классификационный признак

объекта

Объекты финансового ФСА =17 × 9 × 8 × 3 × 3 =  11 016

По предметам анализа

1. Выручка с единицы готовой продукции

2. Выручка с единицы проданной продукции

3. Прибыль с единицы готовой продукции

4. Прибыль с единицы проданной продукции

5. Прибыль от производственной деятельности

6. Чистая прибыль от производственной деятельности

7. Прибыль от финансовой деятельности

8. Чистая прибыль от финансовой деятельности

9. Прибыль от хозяйственной деятельности

10. Чистая прибыль от хозяйственной деятельности

11. Валовая прибыль организации

12. Чистая валовая прибыль организации

13. Производственные расходы

14. Управленческие расходы

15. Коммерческие расходы

16. Налоговые платежи

17. Инвестиции

 

По элементам анализа

1. Планирование

2. Учет

3. Анализ  

4. Контроль

5. Использование / распределение

6. Рыночная устойчивость

7. Ликвидность

8. Деловая активность

9. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности

По видам инвестиционных решений

1. Управление основными производственными фондами

2 Управление нематериальными активами

3. Управление запасами

4. Управление готовой продукцией

5. Управление дебиторской задолженностью

6. Управление денежными средствами

7. Управление долгосрочными финансовыми вложениями

8. Управление краткосрочными финансовыми вложениями

 

По типам решений финансирования

1. Управление собственным капиталом

2. Управление

заемным капиталом

3. Управление кредиторской задолженностью

По видам финансовых решений

1. Оперативные

2. Тактические

3. Стратегические

кредит с соответствующими процентами. Замена оборудования целесообразна с финансовой точки зрения лишь в том случае, если  дополнительная  прибыль  в  результате  роста  выручки от продаж превысит дополнительные затраты, возникающие при покупке оборудования. На этот вопрос ответят только конкретные финансовые расчеты.

Решение о необходимости замены машин и оборудования принимается при использовании инстументария финансового менеджмента только на базе анализа результатов (в том числе финансовых) эксплуатации действующего оборудования. Если анализ показал, что затраты на ремонт и содержание оборудования очень высоки в расчете на единицу выпускаемой с этого оборудования продукции и не могут быть компенсированы при существующем уровне цен на эту продукцию, то оснований для постановки вопроса о замене оборудования достаточно.

При использовании же функционально-стоимостной концепции приоритетным станет вопрос о соотношении будущего качества выпускаемой продукции, цены на нее и спроса на продукцию со стороны потенциальных покупателей и затрат на приобретение оборудования. И при выборе приобретаемого оборудования приоритетным будет ответ на вопрос: «Зачем приобретается это оборудование?» и «Как скоро оно себя окупит?»

 

Примерный перечень функций, необходимых для реализации

изношенного и приобретения нового оборудования

1. Реализация изношенного оборудования:

1.1) оценка стоимости изношенного оборудования с использованием затратного подхода с учетом износа. В случае 100 \% износа – оценка стоимости металлолома;

1.2) оценка стоимости изношенного оборудования с использованием рыночного подхода. В случае 100 \% износа – оценка стоимости металлолома;

1.3) определение затрат на демонтаж;

1.4) определение коммерческих расходов;

1.5) определение окончательной стоимости реализации;

1.6) определение потенциального покупателя;

1.7) расчет цены реализации изношенного оборудования/металлолома.

2. Определение цели приобретения нового оборудования:

2.1) замена изношенного оборудования идентичным, со схожими техническими характеристиками, осуществляющим те же самые функции;

2.2) модернизация качества производственного процесса за счет новых технических возможностей оборудования;

2.3) модернизация качества производственного процесса за счет новых функциональных возможностей оборудования;

2.4) увеличение объемов производства за счет экстенсивных свойств нового оборудования;

2.5) увеличение объемов реализации за счет улучшения качества готовой продукции при сохранении стоимости реализации;

2.6) увеличение объемов реализации за счет уменьшения стоимости готовой продукции (экономия на обслуживании оборудования, экономия затрат рабочего времени)  при сохранении ее качества;

2.7) увеличение объемов реализации за счет улучшения качества готовой продукции при снижении стоимости реализации.

3. Поиск необходимого оборудования:

3.1) изучение предложения на рынке оборудования (по ассортименту);

3.2) определение приемлемого ценового диапазона;

3.3) определение источника финансирования покупки;

3.4) определение срока окупаемости оборудования;

3.5) определение стоимости монтажа оборудования;

3.6) определение налоговых последствий;

3.7) оценка рациональности приобретения данного вида оборудования;

3.8) принятие решения.

4. Дополнительные функции:

4.1) оценка стоимости времени простоя;

4.2) оценка степени сложности оборудования для использования.

 

2. Предприятию выгодно, когда договорные сроки расчетов с покупателями короче договорных сроков расчетов с поставщиками: предприятие получает деньги чаще, чем должно их платить, в результате появляются свободные средства в обороте. Однако допустимо ли, даже при наличии практической возможности, еще больше укорачивать сроки расчетов с покупателями и удлинять – с поставщиками? Нет. Этому процессу наступает предел, когда под угрозой оказывается общий коэффициент ликвидности, т. е. уровень платежеспособности предприятия. Следовательно, регулируя сроки расчетов с покупателями и поставщиками, надо одновременно следить за динамикой общего коэффициента ликвидности и при достижении последним критического для предприятия значения остановиться.

Решение об изменении договорных сроков расчетов с покупателями и поставщиками может быть принято, если анализ показал, что:

а) у предприятия нет просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, все дебиторы расплачиваются вовремя;

б) у предприятия нет просроченной кредиторской задолженности, а ее сумма целиком соответствует договорным условиям расчетов с поставщиками, работниками и т. д.;

в) общий коэффициент ликвидности предприятия выше, чем необходимо в конкретных условиях его деятельности.

Если эти условия не соблюдаются, предприятию в первую очередь надо заняться просроченной и безнадежной дебиторской задолженностью в целях увеличения денежных средств в обороте.

Рассмотрим функции, которые необходимо осуществить для того, чтобы регулировать сроки расчетов.

 

Примерный перечень функций, необходимых для принятия решений

о сокращении сроков расчетов

1. Определять возможность сокращения времени расчетов по реализации:

1.1) вести постоянный мониторинг «реализации» и оплаты;

1.2) контролировать динамику расчетов основных покупателей;

1.3) оценивать структуру расчетов;

1.4) оценивать динамику и структуру «потоварных» расчетов.

2. Определять возможность увеличения времени расчетов по кредитам:

2.1) оценивать структуру задолженности, избегать задолженности перед бюджетом;

2.2) оценивать динамику задолженности;

2.3) определять приоритетность платежей;

2.4) вести календарь расчетов с поставщиками.

3. Гарантировать «критическую» оплату:

3.1) иметь на балансе высоколиквидные активы;

3.2) осуществлять операции с высоколиквидными активами;

3.3) вести учет движения денежных средств;

3.4) осуществлять календарное планирование движения денежных средств;

3.5) использовать гибкую систему планов «от достигнутого»;

3.6) осуществлять динамическое итеративное моделирование деятельности.

 

3. Предприятие может выбирать между арендой оборудования и приобретением его на основе договора лизинга. Выбор будет решаться результатами расчетов цены аренды и цены лизинга с учетом конкретных предлагаемых арендодателем или лизингодателем условий договора.

До решения вопроса об аренде или лизинге, очевидно, анализируются показатели фондоотдачи и рентабельности действующего оборудования, рентабельности продаж (поскольку платежи и за аренду и за лизинг оборудования должны включаться в себестоимость продукции).

4. На каком-то этапе деятельности предприятия происходит падение спроса на его продукцию (товары). Какие меры должно принять предприятие, чтобы не попасть в тяжелое финансовое положение? Прежде всего необходимо:

а) найти другие рынки сбыта;

б) изменить политику ценообразования;

в) уменьшить натуральный объем продаж, чтобы поддержать цены;

г) улучшить потребительские свойства продукции, чтобы повысить спрос на нее;

д) полностью поменять состав продаваемой продукции.

Только конкретные расчеты финансовых последствий каждого из возможных решений дадут правильный ответ.

Предприятие анализирует и оценивает соотношение постоянных и переменных затрат в составе всех затрат на продаваемую продукцию; выявляет резервы снижения постоянных и переменных затрат; анализирует факторы, сформировавшие фактическую величину прибыли до налогообложения и на этой основе – допустимое снижение прибыли от продаж (включая убыточность продаж), при котором можно получить необходимую предприятию прибыль до налогообложения.

Функционально это будет выглядеть следующим образом.

 

Примерный перечень функций, необходимых для принятия решений

о причинах спада объема реализации

1) изучить динамику реализации;

2) изучить качество изготовления;

3) анализировать каналы товародвижения;

4) анализировать технологии изготовления;

5) определить целевые характеристики товара;

6) определить целевой сегмент;

7) определить потребительские ожидания целевого сегмента;

8) провести анкетирование/опрос;

9) обработать анкеты;

10) оценить репрезентативность полученных результатов;

11) определить направления диверсификации продукта;

12) оценить и выбрать рациональные каналы продвижения товаров к потребителю;

13) оценить и выбрать стратегию стимулирования продаж;

14) определить оптимальный порог рентабельности;

15) оценить последствия изменения цены реализации;

16) оценить последствия увеличения объема производства и сокращения накладных расходов;

17) определить последствия снятия данного вида товара с производства.

 

5. Предприятие планирует в следующем периоде увеличить выручку от продаж. Естественно, это вызовет необходимость увеличения имущества предприятия в части запасов дебиторской задолженности, а может, даже и основных средств; кроме того, в составе источников финансирования должна увеличиться кредиторская задолженность. Достаточно ли будет в этих условиях прироста источников финансирования для покрытия прироста стоимости имущества? Необходимо знать ответ на этот вопрос уже на стадии планирования, иначе, реализуя в следующем периоде бизнес-план, предприятие может оказаться перед фактом недостатка источников финансирования. Зная показатели бизнес-плана и проектов договоров с покупателями и его поставщиками, можно и нужно до наступления планового периода рассчитать, на какую сумму увеличится каждый элемент активов и пассивов, и в случае необходимости принять решение об устранении недостатка источников финансирования заблаговременно.

До планирования прироста выручки от продаж анализируется и оценивается динамика выручки за предыдущие периоды, выявляются причины и последствия такой динамики. Определяется целесообразность увеличения выручки с нефинансовой точки зрения (перенасыщение рынка, снижение цен, необходимость предоставления льготных условий расчетов покупателям и др.). Анализируется состав затрат, зависящих от величины выручки от продаж (налоги, где налогооблагаемой базой является выручка, величина фонда оплаты труда работников и др.). До принятия решения о необходимости увеличения выручки от продаж целесообразно на основе аналитических данных обосновать необходимость такого прироста, т. е. показать, что недостатки в состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеют в качестве одной из причин низкую стоимость продаж.

Принятие любого финансового решения предполагает предварительный анализ и оценку показателей, в отношении которых решение принимается.

Финансовый менеджмент имеет целью не только определить все финансовые последствия тех или иных решений по работе предприятия и даже не только найти способы устранения или смягчения влияния на финансовое состояние отрицательных последствий. Еще одна важнейшая цель финансового менеджмента – определить ориентиры, на основе которых можно оценить, благоприятен ли для данного предприятия сложившийся уровень того или иного показателя, а затем решить, нуждается показатель в росте, снижении или сохранении имеющегося уровня.

Речь идет, прежде всего, о показателях, которые традиционно принято оценивать по нормальному или рекомендуемому уровню, универсальному для всех, или, в лучшем случае, – дифференцированному по отраслям.

В первую очередь такими показателями являются коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости. По большинству из них существуют так называемые нормальные значения, имеющие рекомендательный характер. Значения, как правило, даются в определенном интервале. Однако практика показывает, что многие предприятия, у которых коэффициенты находятся за пределами, а иногда и далеко за пределами названных интервалов, находятся в благополучном финансовом состоянии, и наоборот, предприятие может иметь коэффициенты в пределах рекомендуемых уровней и одновременно тяжелое финансовое состояние.

Причина в том, что рекомендуемые уровни усреднены и не рассчитаны на конкретные условия деятельности каждого предприятия, такие как структура имущества, фондоемкость, материалоемкость, состояние запасов и дебиторской задолженности, условия поставок материальных ценностей и оказания услуг и др. Все перечисленное только частично отражает отраслевые особенности. В большей степени это особенности каждого предприятия.

В ряде ситуаций финансовый менеджмент предполагает выбор одного или сочетание нескольких вариантов решения из всех возможных. Например, при необходимости увеличения источников финансирования – увеличивать либо собственные, либо заемные источники; при росте или падении выручки от продаж – выбор наиболее благоприятного для предприятия соотношения динамики цен и натурального объема продаж; при осуществлении инвестиций – выбор из нескольких критериев самого важного в условиях функционирования данного предприятия и т. д.

Таким образом, финансовый менеджмент нацелен на создание необходимых условий для такого движения финансовых и денежных потоков, которое обеспечивало бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляется управление активами и источниками финансирования, финансовыми результатами продаж и учетом уровня рисков, планирования динамики активов и пассивов. Основа для принятия управленческих решений – глубокий финансовый анализ и оценка качества фактического финансового состояния предприятия.

Функционально-стоимостный подход не исключает устоявшихся процедур финансового менеджмента, он дополняет их. Метод ФСА разрабатывается как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Он отличается, тем что:

предоставляет информацию в форме, понятной для работников предприятия, непосредственно участвующих в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с подробным расчетом использования ресурсов, детальным представлением о процессах и об их влиянии на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА помогает найти пути улучшения показателей стоимости, трудоемкости и производительности. Расчеты по этому методу позволяют получить значительный объем количественной и качественной информации для принятия решения.

3.2.  Управление прибылью на основе функционально-стоимостного подхода

Экономическая устойчивость, эффективность организации, ее платежеспособность и конкурентоспособность в значительной степени определяются интенсивностью генерирования прибыли. Прибыль является основным источником текущего и стратегического развития предприятия, индикатором его кредитоспособности. Прибыль и связанные с ней возможности роста бизнеса, его стоимости и капитала представляют основной интерес собственника. Уровень прибыльности лежит в основе оценки стоимости бизнеса организации, а также курса акций акционерного общества на рынке ценных бумаг.

Прибыль – особый, систематически воспроизводимый ресурс, в котором прямо или опосредованно отражаются взаимосвязи и реализуются интересы всех внешних и внутренних субъектов, формирующих микро- и макросреду организации.

Поддержание необходимого уровня прибыли – это объективная закономерность нормального функционирования организации в современных условиях. Систематический недостаток прибыли или ее неудовлетворительная динамика свидетельствует о неэффективности или рискованности бизнеса, что является одной из главных причин банкротства организаций.

Экономическая значимость прибыли и определила ее выбор в качестве объекта анализа.

Прибыль в условиях рыночной экономики – один из главных самостоятельных объектов управления, так как тактическая ориентация на прибыль – объективная закономерность и качественная цель функционирования предприятия. Необходимый уровень прибыли позволяет решать комплекс задач, обусловливающих стабильность и эффективность деятельности организации [3].

Общая элементная модель формирования прибыли показана на рис. 22, модель распределения прибыли – на рис. 23.

В результате анализа управления прибылью разрабатывается функциональная модель прибыли в виде FAST-диаграммы. Функциональная модель строится с целью упорядочения всех выполняемых  прибылью  функций.  Функции  располагаются в строгой

Рис. 22. Модель формирования  прибыли в организации

 

логической последовательности, которая проверяется специальными тестовыми вопросами: «Зачем?», «Как?», «Когда?». Построение FAST-диаграммы необходимо не только для выявления основных функций, но и для проверки правильности их расположения, что важно для определения последовательности функций прибыли и их дальнейшего анализа в целях выявления основных, вспомогательных и ненужных функций. Такая работа проводится для установления приоритетных сфер деятельности.

 

 

 

ПРИБЫЛЬ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчеты

 

Фонд

накопления

 

Фонд

потребления

 

Фонд

социальной сферы

 

Резервный капитал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

с бюджетом

 

 

производственное развитие

 

 

социальное развитие

 

 

жилищный  фонд

 

 

покрытие непредвиденнных потерь

и убытков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

пени, штрафы

 

 

 

 

 

 

 

<\/a>") //-->