Название: Деловая игра Разработка стратегии развития организации с использованием матрицы БКГ(И.А.Сидоровнина)

Жанр: Педагогика

Просмотров: 1321


Теоретические основыстратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления всей организацией. Выработанные стратегические цели являются ориентирами для последующего процесса принятия управленческих решений.

Стратегическое управление представляет собой комплекс действий (или решений), разрабатываемых руководством для того, чтобы  организация смогла достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени для ее успешного функционирования и развития в условиях постоянной адаптации к внешней среде.

Адаптацию к внешней среде следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического и тактического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявлять соответствующие варианты развития и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к меняющимся условиям.

Наиболее общее представление процесса стратегического планирования можно изобразить схемой на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

 

Одно из существенных решений при планировании – это выбор основной общей цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии заключается в том, что она отражает причину существования организации (ради чего была организована фирма). Миссия определяет статус фирмы, задает ориентиры для целей и стратегий на различных уровнях управления. Следует помнить, что прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия, поэтому в качестве миссии нельзя обозначать «погоню за прибылью». Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, следует проводить постоянный мониторинг среды, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд – руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, – определил миссию «Форд» фразой: «Предоставление людям дешевого транспорта» [1].

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

· Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

· Во-вторых, необходим конкретный горизонт прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

· В-третьих, любая цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Недостижимые цели снижают трудовую мотивацию людей, приводят к снижению эффективности их работы.

· В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует и обеспечит их осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению руководства, должно находиться предприятие в будущем?

3. Что следует сделать, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его желает видеть руководство?

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием, которое представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

В рыночной экономике функция маркетинга является одной из основных для коммерческих предприятий. В сфере маркетинга обязательному обследованию подвергаются: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, реклама и результаты маркетинговых исследований. Обследование маркетинга организации во многом предопределяет выбор конкретной стратегической альтернативы.

Управление организацией, основанное на использовании концепции маркетинга, становится с каждым годом все более распространенным. Современная теория маркетинга и стратегического управления предлагает широкий выбор инструментов планирования и анализа управленческих ситуаций. В данной лабораторной работе рассматривается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) как одна из моделей для определения ориентиров стратегических планов развития по имеющему-

ся ассортименту выпускаемых изделий рассматриваемого пред-приятия.

У каждой организации имеются как минимум четыре основные стратегические альтернативы. Несмотря на то, что имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, в рамках данной работы рассмотрим четыре базовые стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Стабильное руководство в целом не любит перемены. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры или ассортимента продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. Однако следует помнить, что многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм, работающих в разных несвязанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Например, слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсои», в недавнем прошлом продемонстририровали, что их руководство следует стратегии роста [1].

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. «В то время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд долл (очевидно сочетание сокращения и стратегии роста)» [1,  с. 279].

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию деятельности фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия ее разработки. Однако выбранная стратегия не является окончательной. В процессе реализации часто ее приходится пересматривать, уточнять и вносить коррективы. Поэтому разработка стратегии, как было отмечено ранее, предполагает выполнение следующих этапов:

определение стратегических (перспективных) целей организации и построение дерева целей;

определение конкурентных преимуществ организации;

стратегическое исследование внешней среды с целью выявления угроз (опасностей) и благоприятных возможностей;

формулирование стратегии с учетом внутренних сильных и слабых сторон, принятие решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей противостояния негативным факторам;

оценка стратегии в процессе реализации.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультативной

группы (БКГ)1

 

На рис. 2 показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), следует, скорее всего, придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

 

Формирование продуктовой

стратегии

 

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товаров конкурировать на нем часто используют портфельные модели анализа. Классической портфельной моделью является матрица БКГ.

––––––––––––––––––

1  Источник  The Boston Consulting Group,  Inc.,  1973,  «The Experi  ence

    Curve · Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio»,

    Bruce D. Henderson. All rights reserved.

 

Матрица показывает четыре основные позиции товара:

– высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (такие товары приносят устойчивые прибыли; соответственно, эти товары были названы «денежные мешки» или «дойные коровы»);

– высококонкурентный товар на быстрорастущих, новых рынках (такие товары приносят высокие прибыли при достаточно больших затратах на поддержание их темпов роста, условное название этих товаров «звезды»);

– товары, не имеющие хороших конкурентных позиций на перспективных быстрорастущих рынках (будущее этих товаров не ясно, соответственно, они были названы «знаки вопроса», или «трудные дети», или «дикие кошки»);

– низкоконкурентные товары на рынках в состоянии застоя (эти товары «проедают» прибыль, являясь убыточными, поэтому они были названы «собаками» или «отверженными»)

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений:

 «звезды» оберегать и укреплять, впоследствии переводить в разряд «дойных коров»;

 по возможности избавляться от «собак»;

 для «дойных коров» организовать четкий учет и контроль расходов на их производство и реализацию; при этом отслеживать момент перехода в категорию «собак»;

 «диких кошек» следует дополнительно изучать с целью рассмотрения вариантов их перевода в «звезды» или «дойные коровы».

Комбинация продуктов «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам деятельности и предоставляет наилучшие возможности для роста и развития компании.

Комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивости финансового положения, так как и те, и другие товары требуют значительных капиталовложений для удержания темпов роста продаж, но прибылей приносят недостаточно для финансирования своего развития.

Комбинация «дойные коровы» и «собаки» в перспективе, если ничего не изменять, приводит к уменьшению объемов реализации и снижению общей рентабельности предприятия.

Комбинации: «кошки» и «собаки», «звезды» и «собаки» довольно быстро могут разорить фирму, привести предприятие к банкротству, так как при таких комбинациях нет устойчивых источников прибыли.

Чтобы на практике применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия, необходимо провести квантификацию показателей возможностей расширения отраслевого рынка и уровня конкурентоспособности. Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж)

и относительную долю рынка предприятия (см. рис. 2).

 

Рис. 3.  Квантификация матрицы БКГ

 

Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке по изменению объемов реализации (выручки) и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний отчетный период. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему реализации за предыдущий период и выражается в процентах или коэффициентах роста.

Относительная доля рынка (ОДР) по каждому товару определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. В свою очередь, абсолютные доли рынка находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции, соответственно, как для предприятия, так и для сильнейшего конкурента.

 

Пример формирования продуктовой

стратегии предприятия

 

Рассмотрим предприятие, выпускающее 5 наименований товаров, продаваемых на трех рынках (табл. 1). При этом товары 1, 2 и 3 продаются на рынке 1 (Урал), товары 2, 4 и 5 на рынке 2 (Сибирь), товары 1, 2 и 4 на рынке 3 (Поволжье).

 

Т а б л и ц а  1

 

Товар

Наименование

Рынки сбыта

 1

Мотороллеры

Урал, Поволжье

2

Мотокультиваторы

Урал, Сибирь, Поволжье

3

Двигатели для лодок

Урал

4

Газонокосилки

Сибирь, Поволжье

5

Дрели

Сибирь

 

Таким образом, имеем 9 элементов продуктового портфеля (табл. 2):

Т а б л и ц а  2

 

Номер элемента

продуктового портфеля

Содержание элемента

1

Мотороллер на Урал

2

Мотороллер в Поволжье

3

Мотокультиватор на Урал

4

Мотокультиватор в Сибирь

5

Мотокультиватор в Поволжье

6

Двигатель на Урал

7

Газонокосилка в Сибирь

8

Газонокосилка в Поволжье

9

Дрель в Сибирь

 

Проведем анализ элементов продуктового портфеля по следующей исходной информации (табл. 3).

 

Т а б л и ц а  3

 

Элемент

Объемы реализации (выручка),

тыс. р

Доля рынка

в текущем периоде, \%

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

пред-приятия

конку-рента

1

2400

2 900

2 900

2 500

34

17

2

510

550

590

649

33

21

3

 

 

90

130

5

7

4

1650

1 700

1 850

2 405

11

9

5

200

240

280

448

15

10

6

 

 

60

100

1

7

7

900

600

580

348

40

18

8

1 000

1 000

980

686

16

16

9

1 600

1 200

900

400

2

4

    Итого

8 260

8 190

8 230

7 666

 

 

 

Рассчитаем темпы роста (табл.4) по данным об объемах реализации в 4-м и 3-м кварталах (см. табл. 3):

ТР1 = 2500/2900 = 0,862 = 86,2\%;

ТР2 = 649/590 = 1,1 = 110\%;…   и т.д.

 

Т а б л и ц а  4

 

Элемент

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ТР

0.862

1.100

1.444

1.300

1.600

1.667

0.600

0.700

0.444

 

Рассчитаем относительную долю рынка по данным об абсолютных долях предприятия и его основного (сильнейшего) конкурента (табл. 5).

ОДР1 = 34/17 = 2;   ОДР2 = 33/21 = 1,571; … и т.д.

 

Т а б л и ц а  5

 

Элемент

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ОДР

2.000

1.571

0.714

1.222

1.500

0.143

2.222

1.000

0.500

 

Для отображения соотношения удельного веса (массовой доли) каждого элемента в общем объеме реализации рассчитаем структуру реализации (табл. 6). Для этого примем за исходную информацию выручку в 4 квартале (см. табл. 3).

   Уд. вес1 = 2500/7666 = 32,6\%;     

Уд. вес 2 = 649/7666 = 8,5\%; … и т.д.

 

Т а б л и ц а  6

 

Эле-мент

1

2

3

4

5

6

<\/a>") //-->