Название: Культура и экономика - Учеб. пособие (Зубарева Т.С.)

Жанр: Гуманитарные

Просмотров: 1293


3.2. основные приоритеты деловой культуры и их страновые различия

 

В качестве основного приоритета деловой культуры в различных странах выступает отношение руководящих групп, во-первых, ко времени, во-вторых, к статусу и лидерству.

Отношение руководящих групп ко времени выражается в следующих трех формах: линейной, основанной на взаимодействии с людьми и учете реальных событий, и циклической.

Линейная модель времени предполагает, что время – «самый дорогой, драгоценный и редкий товар в мире». «Прошлого нет, но настоящее нужно ухватить, разделить на части... и заставить работать» [5, с .86]. Такую модель времени представляют в виде прямой линии. Выполнение намеченных дел при этом осуществляется последовательно одно за другим. Наиболее ярко линейная модель времени отражена у американцев. Для измерения времени они используют два параметра: первый – деньги по принципу «время – деньги»; второй – идея потерянного времени, выраженного в долларах. Если намеченное дело не выполнено, то потерянное время отражают в долларах. В США «придется делать деньги, или вы никто» [5, с. 86].

Линейная модель времени практикуется в Швейцарии, Германии, Великобритании, Австрии, Нидерландах, в странах Скандинавии, т. е. в основном в странах с моноактивной культурой. В них все «озабочены» временем и не могут сразу заниматься одновременно несколькими делами. При этом они основываются на протестанской этике по принципу «чем тяжелее работа, тем больше часов она занимает, тем успешнее ее сделают, тем больше получат денег». Такой подход особенно разумным считают в США. В Швейцарии точность во времени сделали национальным символом по принципу «все рассчитано, все предсказано» (к примеру, изготовление оптических приборов, часов, четко функционирующая банковская система и т. п.).

Модель времени, основанная на взаимодействии с людьми и учете реальных событий, предполагает:

Первое. Реальность важнее расписания встреч и дел. Главное – их завершенный характер. Время в этом случае соотносится с людьми и событиями. «Пунктуальность только расстраивает их планы». Поэтому время представители этой культуры рассматривают как «величину, которую можно подделывать под себя, формировать и растягивать». В связи с этим люди не обращают внимания на количество затраченного времени. Самое важное для них, чтобы разговор был законченным [5, c. 90, 91].

Второе. Межличностное взаимодействие – «наилучшая форма инвестирования времени». Представители этой культуры выполняют одновременно несколько дел. Чем больше дел и встреч, тем лучше для них. Распределение времени подчинено «человеческим чувствам». При решении вопросов люди ориентируются «на двойную истину», «непосредственную реальность» и «поэтическое начало». Такой модели времени придерживаются представители полиактивной культуры (к примеру, испанцы, итальянцы и др.).

Циклическая модель времени основана на цикличности времени и адаптации к нему людей (рис. 4). Циклическая природа времени означает, что время вращается по кругу. При этом люди не сразу принимает деловые решения, а долго, спокойно и тщательно их обдумывают. В результате через определенное время выбор сделан «с этими же возможностями, риском и опасностями тогда, как люди уже мудрее на несколько недель и месяцев»

[5, с. 92). Время некоторые исследователи представляют как озеро, вокруг которого спокойно прохаживаются люди, обдумывающие решения, адаптируясь ко времени. После таких размышлений, к примеру, из шести представленных вариантов три сразу исключаются три признаются эффективными. Однако в итоге появляется седьмой вариант, который ранее не планировался, но теперь является самым значимым. Циклическую модель времени используют представители реактивной культуры.

 

                                      Модели времени (5,с.93)

 

    9 часов                                                                                         5 часов

       утра                                                                                            вечера

 

 

Рис. 4. Модели времени

 

В качестве лидеров выступают люди, «наделенные властью и устанавливающие правила для данной системы» [5, с. 102]. Различают следующие виды лидерства, практикуемые в мире: деспотичное (Александр Великий, Наполеон, Тамерлан и др.), индивидуальное (Вашингтон, Бисмарк, Черчилль и др.), коллективное (парламентское правление в Великобритании), в мире бизнеса (Форд, Рокфеллер, Барневик, Якокка, Мацусита и др.).

Лидеры создают организации, в которых лидерство осуществляется двумя путями: системой функций и ориентацией на задачу. К основным чертам системы функций относятся: статус лидера, порядок подчинения, стиль руководства, мотивация служащих, язык менеджмента. Ориентация на задачу предполагает: решение проблем, разработку стратегий, создание определенных норм трудовой этики, распределение задач по этапам и секторам, определение временного периода.

Однако лидеры в разных культурах действуют по-разному. Менеджеры в моноактивных культурах при решении деловых вопросов исходят из логики и фактов. Лидеры полиактивных культур ориентированы на умение убеждать, свое красноречие и характер. Менеджеры реактивных культур основываются на своих знаниях, спокойном контроле и терпении. От других они отличаются своим рвением создавать дух гармонии в команде.

Стили лидерства в разных странах складываются по-разному (рис. 5): в Великобритании – лидерство по обстоятельствам; в США – структурированный индивидуализм, скорость и напористость; во Франции – автократический; в Швеции – первый среди равных; в Германии – иерархия и согласие; в странах Азии – правило консенсуса; в романских и арабских странах – семейственность [5, с. 106].

Для лидерства в Великобритании присуще следующее: Во-первых, его «феодальное и имперское происхождение». До сих пор в сознании людей живет «горделивое» воспоминание о том, как они правили огромной территорией на пяти континентах. Во-вторых, сословная система и статус. Здесь положение человека определяется на основе его происхождения, титула и фамилии, хотя в современный период появились тенденции, более близкие по своим направлениям к американским и североевропейским. В-третьих, поощряется и часто удается работа в команде. Индивидуальное соперничество зачастую складывается довольно жестким. Порядок подчинения строгий, хотя и более мягкий, чем в Германии и во Франции. Организации придерживаются протестантской трудовой этики. Однако они стремятся к ровной деятельности. Вместе с тем кодексы поведения сотрудников в английской компании ориентируют их на несколько устаревшую деловую культуру. В-четвертых, британские менеджеры больше всего преуспели в стратегии на задачу и ее спокойное решение. Временные неудачи здесь не осуждаются. «Обстоятельства делать деньги быстро» встречаются очень редко. В-пятых, менеджеры в английских компаниях дипломатичны, тактичны, гибки, готовы прийти на помощь, стремятся к компромиссу и стараются быть честными. Их отличает пристрастие к дискуссии. Встреча ими воспринимается как повод к поиску согласия. Британским менеджерам присущ внешний лоск, который едва ли встретишь в других странах. Однако под «небрежной утонченностью и изяществом подходов» скрываются глубокие черты прагматичности и безжалостного расчета. При решении деловых вопросов они могут быть такими жесткими и изворотливыми, как и суровые американцы.  Сами же менеджеры  полагают, что «в бизнесе им при-

 

Рис. 5. Стили лидерства в странах

 

суще изящество, шик, юмор, остроумие, красноречие и самообладание [5, с. 114]. В-шестых, языковое высокомерие. Британские менеджеры считают свой язык главным, поэтому неуважительно относятся к изучению других языков, хотя иногда получают вследствие этого отрицательные результаты на деловых переговорах. Менеджеров в английских компаниях, знающих другие языки, мало.

Лидерство в США также имеет свои особенности. Его истоки, восходят к ментальности ранних колонистов, взгляды которых основывались на пуританской трудовой этике и праве высказывать собственное мнение. Здесь сложилась англо-саксонская, кельтская и североевропейская культура, к которой добавился дух независимости. В результате сформировался «дух первопроходца», который присущ американскому образу жизни, начиная с конца ХVIII в.

У американцев преобладают такие черты, как динамичность, готовность к риску, инициативность, самостоятельность действий и в своих собственных интересах, ответственность за свои поступки, упорство и агрессивность к чужакам. Неудача для них не означает провал, поскольку еще есть другие возможности. «Наиболее влажное значение приобретает ориентация на будущее»

[5, с. 117]. К переменам жизни нужно относится оптимистически.

В Америке статус основан на долларах. Деньги американцы считают «мерилом прогресса». Поэтому они постоянно заняты «поиском кратчайших путей» к богатству и процветанию. Их цель – «делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров» [5, с. 118]. В связи с этим интеллект и утонченность лидеров в США ценятся меньше, нежели в Европе. Лидер в американском понимании – это человек, не только делающий деньги, но и постоянно осуществляющий поиск новых возможностей. В связи с этим возраст и старшинство не имеют значения. Американские менеджеры молоды, среди них немало женщин. На исполнительных директоров возлагаются власть и ответственность, а затем от них ждут конкретных действий. Продолжительность их власти зависит от достигнутых результатов.

«Жизнедеятельность и отвага страны свободного предпринимательства, которой присущ дух первопроходца», представляют характерные черты американских менеджеров. Они ориентированы на цель и действия, готовы к переменам, энергичны, зачастую заняты тяжелым трудом. Лидеры готовы работать в команде и быть «носителями корпоративного духа». Однако «личную свободу» ценят больше него. Их прежде всего интересует успех в своей карьере.

Мотивация американских менеджеров и персонала более простая, чем в европейских компаниях. Она ориентирована на деньги. В качестве мотивов выступают сдельная оплата, премии, схемы распределения прибыли и рыночные опционы. Однако новые сотрудники зачастую ориентированы и на результаты своей успешной деятельности. Но и они нуждаются в похвале со стороны высших менеджеров.

С помощью четких процедур и канцелярской работы, с помощью менеджеры контролируют деятельность сотрудников компаний. Повсюду используются докладные записки, различные директивы и предложения. Компании составляют ежеквартальные и годовые отчеты и регулярные прогнозы. Сами менеджеры постоянно передвигаются по офису, делясь с сотрудниками своей информацией и идеями, создавая дух творчества. Самостоятельные решения лидеры могут принимать, но они «должны соответствовать корпоративным правилам» [5, с. 119].

Дело у американцев «ставится выше личных чувств». Поэтому на работу могут быстро принять и также быстро уволить. В качестве аргументов этого обычно используют слова: «Дело не пошло, нам придется вас уволить». Можно иметь отношения с любым человеком, но только в том случае, если это принесет прибыль. В отношениях с приятелями срабатывает принцип «дружба и бизнес несовместимы». Однако быть уволенным вовсе не означает быть опозоренным. Такое отношение к делу привело к тому, что две трети адвокатов в мире – американцы [5, с. 120].

Во Франции сформировался автократический стиль лидерства. Приведем его основные приоритеты:

Первое. Статус менеджера определяется в зависимости от его происхождения, возраста, образования и профессиональной квалификации. Особое внимание уделяют владению французским языком и ораторским искусством. Ценится элитное образование. По уровню квалификации французские менеджеры уступают американским и английским, однако они обладают «более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем» [5, с. 111].

Второе. Доверие французов к своим великим вождям зачастую неоправданj. Некоторых из них чаще всего вспоминают за героизм, чем за поражения. Ярким примером этого является Наполеон. Исторически сложилось, что «конечной успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма»

[5, с. 111]. Поэтому порой неудачи французских великих вождей овеяны славой.

Третье. Французские менеджеры «наслаждаются искусством управления». Отношения между сотрудниками на предприятиях складываются солидарными, уважительными и предполагают доверие. К ошибкам менеджеров относятся с терпимостью. Принято, что менеджеры ежедневно принимают много решений и поэтому возможны ошибки. Выполнение непосредственных задач для них является вторичным.

Четвертое. Менеджерская элита считает, что «она имеет вес в обществе и способствует росту благосостояния государства». Более того, появились компании, которые считаются «символами французского величия» (к примеру, Dassault, Framatome и др.). Однако существуют и негативные последствия, порожденные высшим менеджментом. В частности, не всегда учитываются мнения опытных руководителей среднего звена, существует ограничение доступа информации ниже определенных уровней иерархии и т. п. К тому же менеджерская элита больше заинтересована в сохранении своей власти, нежели в решении возникающих деловых проблем.

В Швеции стиль лидерства сформировался по принципу «первый среди равных». Возникший на этой основе шведский эгалитаризм имеет глубокие исторические корни, связанные с культурой. Шведские короли издавна придерживались «традиционно демократических принципов», помня о древних ритуалах своих предков. К примеру, согласно обычаю викингов чашу разносили по кругу, а каждый должен был сам решить, сколько выпить, а сколько оставить рядом стоящим, не вызывая презрения других.

Предприятия в Швеции демократичны, но большинство из них находятся в частных руках. Менеджеры средних и крупных предприятий разработали особый подход к их управлению. Они достигают успеха «за счет искусства держаться в тени». Однако мультинациональные компании вырастили менеджеров, известных всему миру (например, Карстедт, Карлсон, Валленберг, Шведберг и др.).

В Германии стиль лидерства основан на иерархии и согласии. Его основные приоритеты таковы. Во всем должен быть строгий порядок. У каждого человека и даже вещи свое место «в великом плане», цель которого – достижение максимального успеха.

Вертикальная структура управления осуществляется по жестким правилам. Однако немецкие законы предусматривают и социальную защиту для персонала. Большинство немцев при такой системе чувствуют себя комфортно, «они знают, какое положение занимают и чего от них ждут» [5, с. 108]. Вместе с тем иерархия сочетается с согласием.

Ориентация на цель стратегии тесно связана с немецкими базовыми ценностями. Каждый отдел сам отвечает за выполнение своих задач. Конфиденциальность соблюдается как в бизнесе, так и в частной жизни. Как правило, немецкие компании не публикуют свои отчеты, делая их недоступными для общества и даже для своих сотрудников.

Немецкие менеджеры работают много. Они солидарны с персоналом, сами подчиняются всем правилам, ведут честную игру. У них существует даже «смертные грехи», т. е. ошибки, которых они не должны допускать. Менеджеры с университетскими дипломами получают продвижение по службе каждые четыре года, а имеющие докторскую степень могут стать высшими руководителями.

При ведении переговоров статус их участников соответствует немецкому стандарту. Поэтому партнеры должны четко представлять, кто есть кто в системе подчинения. Президент немецкой компании, мило улыбаясь, не станет вести переговоры с тем должностным лицом, которое не соответствует его деловому статусу.

Для романских народов присущ стиль лидерства, в основе которого лежит семейственность. В соответствии с этим статус лидеров основывается на возрасте, авторитете, иногда на богатстве. Приоритетными являются зависимость от фамилии и личные связи. Знакомство с нужными людьми помогает везде.

Управленческая культура имеет автократический характер. Особенно это проявляется в таких странах, как Испания, Португалия, где «семейные деньги передаются по прямой линии». Однако в крупных производственных компаниях Северной Италии, Бразилии и Чили существует меритократия. Как правило, служащие предприятия охотно выполняют указания своих менеджеров.

В средних компаниях исполнительным директором зачастую является владелец предприятия. Ключевые посты, так же как и в крупных фирмах, в них занимают родственники и близкие

друзья.

Задачи компании определяются  высшим руководством. Широко используется взаимовыгодное сотрудничество между влиятельными семьями, которое во многом определяет стратегию предприятий и их успех. Соглашение, построенное на межличностных отношений, является приоритетным.

При ведении деловых переговоров их участников сопровождают родственники. Среди них могут находиться молодые люди, оказывающие значительное влияние на принятие деловых решений. Женщины, как правило, к переговорам не допускаются.

Азиатскому стилю лидерства присуще правило консенсуса, которое позволило объединить национальные представления о деловом статусе и организации в восточную модель деловой культуры.

Поведенческую культуру восточных менеджеров в значительной мере определяют культурные ценности и прежде всего религиозные и философские убеждения, которые сформировали основные приоритеты деловой культуры. Их в Китае, Японии, Корее, на Тайвани, в Гонконге, Сингапуре определяет конфуцианство, в Таиланде – буддизм, в Индонезии и Малайзии – ислам.

Деловая культура восточных странах в значительной мере напоминает структуру семьи, истоки которой лежат в конфуцианстве. Оно рассматривало «семью как прообраз всей общественной организации» [5, с. 122]. Так же, как и на уровне семьи, признавалось, что основой стабильности общества являются «отношения неравенства между людьми». Они предполагают иерархию,

т. е. подчинение сына отцу, младшего брана старшему, поданного правителю и т. п. На этой основе складываются почтительность сыновей к отцам и лояльность к правительству. В итоге формируется общество, социальное устройство которого базируется на строгих этических правилах. Они предписывают быть умеренным, спокойным, трудолюбивым, «вести добродетельную жизнь и защищать слабых». Его вершиной становится «единое государство, управляемое просвещенными и обладающими высшей мудростью людьми» [5, с. 122].

Для восточных стран приоритетной характеристикой становится жизнь в группе. Ей присущи черты:

– коллектив в компании – это семья;

– получение служебного статуса без соперничества;

– автоматический порядок подчинения;

– коллективный порядок решений;

– выполнение долга перед семьей, руководителем, правительством;

– стремление людей повысить деловой статус группы или ее имидж.

Отношение к работе в разных восточных странах неоднозначное. Работа воспринимается как само собой разумеюшееся в Китае и Корее. Малайцы и индонезийцы ее рассматривают как один из видов деятельности, который способствует благосостоянию группы и общества. К этим видам относятся время на спортивную игру, на ленч, на занятия срочными семейными делами. Сплетни в офисе также являются частью их деятельности, поскольку они дают новую информацию. В итоге работа и другие виды деятельности людей тесно переплетаются. В Таиланде учитывается работа как в офисе, так и вне его. Менеджеры в таких странах особое значение придают форме, символике и жестам. В их кругу принято, что необходимо демонстрировать уважение к людям в речи и в своих действиях. Они не должны терять своего лица. Для деловых партнеров следует организовать почетный прием, роскошный банкет и подарки. Их целью является окончательное решение деловых вопросов.

Деловая культура в восточных странах имеет отличия.

Многие японские традиции порождены конфуцианством. Среди них, забота руководителей о своих подчиненных; святая вера в своих руководителей и повиновение им; доброжелательность менеджеров к своим служащим; группа – это святыня. Вместе с тем в XX в. в Японии охотно восприняли и современную науку, универсальные принципы этики и демократические идеалы.

Современные корейские менеджеры в большей степени гордятся своей квалификацией и университетским образованием, чем богатством и фамилией. Однако влияние некоторых состоятельных семей преобладает.

По традиционным представлениям китайское общество управляется более образованными и «высоконравственными людьми, происхождение при этом не имеет ведущей       роли. Однако для него характерно постоянное государственное вмешательство в экономику.

В Сингапуре сформировалась жесткая дисциплина по отношению к деятельности СМИ.

Для деловой культуры Гонконга характерна жесткая конкуренция и индивидуализм.

В Таиланде, где деловая культура формируется под влиянием буддизма, сложилась жесткая иерархия, на вершине которой находится король. Считается, что человек, находящийся наверху, заслужил свое положение достойным поведением в прошлой жизни. Наряду с этим существует и социальная мобильность, поскольку имеются примеры выхода монархов из низших слоев населения. В основе системы управления лежит принцип, согласно которому менеджеры обязаны быть внимательными к проблемам подчиненных. Вина всегда лежит на руководителях. Менеджеры поддерживают неформальные отношения со своими сотрудниками.

В Малайзии и Индонезии статус не присваивается, а наследуется. Их жители имеют свое место в иерархии. Однако они не стремятся к карьере, поскольку считают, что «лучше конформизм и подчинение, чем борьба за место» [5, с. 124]. Их карьерное продвижение произойдет с возрастом и старшинством. Для менеджеров этих стран характерны религиозность, искренность и благородство.